1 鄭州煤炭簡介。
鄭煤集團始建于 1958 年，礦業新密局的開始，1989 年 1 月更名為礦業，1996 年鄭州局煤炭月經的前部被批準國有企業改制，于1998 年 7 月省屬企業的煤炭部成員權力下放，2002 年 9 月股權和中國信達，中國華融成立一家新公司，實現股權多元化。2005 年 9 月，終止中國建設銀行河南省分行和中國信達資產委托管理協議，鄭煤直接持有的股份成為公司的股東。1997 年 11 月，發起了一個獨特的“鄭州煤電股份有限公司”,1998 年 1 月“鄭州煤電”被列在上海證券交易所（600121）的形成，是國有煤炭企業第一股。它是基于生產煤為基礎，多元化的電力，建材，機械制造，鐵路和補充，互相促進，多種所有制企業的和諧發展，是國家大型企業，重點企業，河南省國家規劃億噸河南煤炭基地的大型煤炭基地 13 重要組成部分。該公司總資產超過 100 萬元； 450 萬冊職工； 10 對直管礦，目前，近 1500 萬噸/年的生產能力；整合煤礦 42 雙，為 33 家企業，新生產的技術改造能力可達 1300 萬噸 08-09 集； 2 對在礦井設計和 480 萬噸/年的產能建設。
自 2014 年 9 月，在日益嚴峻的市場形勢，立足實際，發揚吃苦奉獻精神，狀態以飽滿的精神，加深了解，轉作風，強管理，抓創新，促改革，激活力，連續打出組合拳，鼓勵企業加強創新，風險打破周轉。
在成本控制方面，加強對物資配送，運輸，使用，回收，再利用管理的全過程，加強動態和靜態評估，以堵塞泄漏嚴細管理，大力推進差異化的支持，全面減少物質投入的改革，杜絕浪費；建立物料管理獎懲機制，調動每個人都要節約，反浪費，爭取降低原煤材料的建議，并在原有基礎上力爭下降 15%的材料成本。
2 鄭州煤炭企業成本管理存在的問題。
2.1 成本管理職能的局限性。
企業由于沒有建立相應的成本管理制度，對成本管理計劃的執行也只是一種形式，成本的控制有名而不實，企業在很多成本控制方面只是簡單的進行口頭傳達，沒有使用科學的方法在事前對成本進行預算，也沒有在事中對成本進行調整和監督，甚至有個別企業使用的核算方法仍然是完全成本法，只是一味的為降低生產成本而不斷地擴大生產規模和提高產量，這些都和市場經濟體制的要求完全不沾邊，事后對于資源的過度消耗沒能找其原因，放任其發生而置之不理，就沒把成本管理的理念和企業的經濟效益相聯系，成本管理的意義不大。
2.2 成本控制的深度、廣度不夠。
第一，在成本控制的深度上，企業通常只加強在生產環節進行成本的節約，沒有把成本與技術相結合，產品質量成本和安全成本相互制約，致使成本的深度控制不夠，導致措施不力，效果不明顯。
第二，在成本控制的廣度上，企業僅僅對內部成本發生的控制上，卻沒有考慮企業外部也會受到很多影響成本的因素。企業在生產經營過程中不是孤立的，它與外部環境有著緊密的經濟技術聯系，兩者在這些諸多聯系中，有著許多限制內部成本發生變化的因素，企業既要控制好內部成本，也要對影響這些因素得到有效的控制和調整，只有這樣才能真正實現煤炭企業成本的全方位控制。
第三，在成本控制措施上，企業在事后核算繁瑣，事中控制協調、事前預測決策比較少，導致成本控制措施失效，也就不能很好地發揮管理工作在成本控制中的應用。
2.3 成本管理存在短期性行為。
目前，我國個別煤炭企業對于成本管理理念的理解就是對如何能更好的節約成本，用最可能減少成本辦法來降低成本的支出，并將成本的上下波動作為控制成本的指標，簡單的從生產力方面去節約成本的控制和降低，沒有拓展到技術工作等其他領域。
受到落后思想的影響，企業一方面沒有對產生成本的原因分析，也沒有查找問題的來源；另一方面，也未從收益、戰略發展的角度來評價成本的效用是否起到作用，因此，也就只能在短期時間內節省企業的支出，卻不能使企業獲取收益和保持與同企業的競爭優勢。
另外，如果企業對某一單項成本的突然增加來提高企業在市場經濟的競爭力，那么這種成本的發生就值得去做。
目前，就這些短期性行為我們應當提高重視，首先要做的是改變思想上觀念，這樣才能打破傳統思想對成本管理的誤區，選擇一條適合煤炭企業成本管理發展的道路。
3 鄭州煤炭企業成本管理的建議和對策。
3.1 建立相應的安全管理體系。
近年來，由于煤礦事故的頻繁發生，建立相應的安全管理體系是煤炭企業經營的過程中的必要條件，煤炭企業安全生產的體現影響著成本控制?，F代煤炭企業既要提高成本管理方式創新，同樣也要考慮安全因素，煤礦在生產中必須加強對事故發生的控制，事故一旦發生將會對煤炭企業增加生產成本負擔。
因此，企業需要馬上建立一套安全的成本控制管理體系，來保障企業安全生產。
在提倡可持續發展理論的當代，煤炭企業受到安全和環境的因素所制約著，由于煤炭的開采受到周邊自然環境影響：
一方面，在煤礦未開采時，煤層的厚度、埋藏的深度、傾角大小和煤塊埋藏的穩定性都將考慮開采初期的施工成本；另一方面，煤炭開采的不斷深入安全系數增加，因此即要增強運輸和通風的要求，也要對巷道的維修長度和性能方面提高技術要求，使得經營成本增加。
3.2 建立科學合理的成本管理體制。
新的市場經濟要求下，企業在抓緊經濟運行的質量問題同時想要實現發展壯大的目標。就必須改變以往對的管理思想認識，加強經營管理方面的創新。引薦其他國家在煤炭企業成本管理成功案例結合自身發展的特點，尋求一條適合實際的經營管理方案。形成以三個中心為思想的體系建設，分別是以財務科為中心的成本控制、以成本考核作為中心加強成本的控制和以材料科為中心，建立對事前成本預測、事中預警制度和事后考核的體系，并在具體執行過程中務必做到管理嚴謹化、控制準確化、考核責任化。
3.3 轉變成本管理觀念。
成本管理改革的關鍵是將理念的轉變。煤炭企業首先要摒棄計劃經濟時期成本管理的舊觀念，樹立在市場經濟下成本管理的新理念。市場競爭，歸根結底是成本的競爭，煤炭企業只有科學合理地降低成本，才可以實現利潤的最大化，只有這樣才能增強企業的實力和活力，才能更好的適應市場競爭力。
煤炭企業這種特殊的生產經營特點和產品特點，決定了品種結構調整的困難性，僅僅靠優化產品結構、提高煤炭產品質量的方法來提高經濟效益困難很大，目前最根本、最有效的途徑就是加強管理、有效地對成本進行控制。
企業只有這樣才能主動適應市場環境，才能在市場激烈的競爭中立于不敗之地，否則會被市場所淘汰。
另外，成本上升、資金短缺等方面的壓力，都將會對煤炭企業經濟效益的提高受到制約，迫使煤炭企業重新研究和認識煤炭成本的發展和變化，把這些問題作為企業管理的中心問題，并將以煤炭成本為圓心展開企業管理的各項活動。
3.4 學習新的煤炭企業成本管理理念。
目前， 西方國家在成本管理領域里研究出了許多新的管理辦法，并且是行之有效的思想和方法。對我國煤炭企業在加強成本控制的研究和應用方面可以起到借鑒意義。在加強成本管理理念的改革中我國煤炭企業必須及時的進行更新， 提高煤炭企業的競爭力。
首先，煤炭企業在成本管理的過程中必須實行全過程監督，企業的任何活動發生都會有成本支出，這些都應該在成本控制范圍之內。
嚴格監督生產的各個環節，加強每一道工序的管理控制。
其次， 提高每一位員工的成本管理意識， 實行全體責任管理制度。只有通過全體員工的共同努力才可以完成這項任務。
再次，煤炭企業生存與發展的根本是技術創新和人力資源管理。
在知識水平快速發展的今天技術的創新越來越重要， 因為煤炭企業生產的獨特性， 企業應該根據環境的多變性和復雜性進行許多技術改革創新，技術的改革創新將會成為煤炭內部成本控制的根本途徑，而技術在創新過程里一定會有人才的參與， 人在企業里既是企業的一部分重要資源又是各項作業的執行者。
在建立企業文化和經營理念的過程中每個人都有責任，既是一種方式來度過一個最低的成本管理，又降低了最有效的管理成本。煤炭企業需要建立一支高素質的人才隊伍，以提高員工的成本觀念，推動實現獨立的成本管理。與此同時，企業需要建立人力資源管理的專門部門，加快人力資源經理，人力資源管理的培訓，鍛煉責任，使人力資源管理更加科學化，規范化。
參考文獻：
[1]周晨濤。煤炭企業成本管理的思考[J].商業經濟，2010（19）。
[2]張晨英。煤炭企業成本探究分析[J].金融經濟，2011（12）。
