關鍵詞 公共圖書館 項目管理 職能管理 佛山市圖書館。
在傳統職能管理模式主導下,為了打破業務管理中部門因素的制約,更有效地協調和調動全館員工的創造性和積極性,以佛山市圖書館為代表的一些國內圖書館探索項目管理模式,以完成有時間要求、目的性強的工作,收到了較好的效果。任何管理模式都有其特定的運行條件與運行環境,不同管理模式同時運行會產生一些問題。
為了更好地在傳統管理模式正常運行的同時發揮項目管理模式的效用,有必要研究這兩種不同管理模式之間可能產生的問題,并尋求有效機制來應對。
1 職能管理與項目管理的差異。
我國公共圖書館大都采用傳統的直線職能式管理模式,也就是所謂的職能管理模式。這種管理模式是基于職能分工原理,按照崗位職責和部門設置對圖書館的日常業務工作進行管理[1].項目管理模式主要是通過構建項目團隊,打破部門限制,構建項目管理部門來對圖書館項目活動進行管理。顯而易見,職能管理和項目管理在管理對象、管理原理、管理手段和管理目標等方面都存在著明顯的差異;兩種管理模式的組織結構也存在差異。
公共圖書館作為典型的非營利性公益組織,大都按照不同業務環節設置業務部門,如典型的采編部、借閱部、參考咨詢部、閱讀推廣部,通過館長-部門主任-組長-員工等不同層面進行直線管理。同時,公共圖書館在館長和業務部門中間設置職能部門,如行政辦公室、業務辦公室、安全保衛等部門,它們按照各自職能劃分,協助館長在全館進行某個職能方面的管理。二者的結合即為組織管理學上典型的直線職能式管理結構[2],見圖 1.
項目管理則是以項目小組或項目團隊形式來開展項目實施活動,項目團隊或項目小組是臨時性、跨部門的組織形式,其成員按照項目目的和項目要求臨時在全館各部門人員中組建而成,一旦項目完成,所有項目組成員自動返回到原有職能或業務部門。圖書館在引進項目管理模式時,基本上都采取在原有組織結構的基礎上嵌入項目組織結構,即矩陣式組織結構體系,如佛山市圖書館現行的組織結構,見圖 2.
職能管理組織結構強調的是責任明確、各司其職、分工協作;而項目管理組織結構則是打破原有部門條塊分割組建跨部門的項目團隊,強調項目組成員之間的團隊協作。必須指出的是,圖書館項目管理的組織結構建立在直線職能式組織結構基礎之上,項目管理過程中各種資源的配置在一定程度上依賴于各個職能部門或業務部門。
所以,在進行兩種管理模式的制度設計中,不能把兩種管理模式擺在完全對立的狀態之下,而要建立在一個共有的嵌入式結構之中,使兩種管理模式相互依存,互為補充,形成合力,實現圖書館管理效能的最大化。由于這些差異的存在,在職能管理和項目管理并行狀態下,如果協調不足,便容易出現運行沖突。佛山市圖書館經過五年的探索和實踐,成功化解主要沖突,為公共圖書館應用項目管理模式提供了借鑒經驗。
2 職能管理與項目管理并行的難點。
2.1 抵觸變革的心理。
慣性思維和最小努力原則是人之常情。個體員工對管理變革的反應往往會在誘因和成本之間快速計算而得出。首先,開展項目不直接增加工資收益;其次,圖書館暫無生存危機,沒必要自加壓力,其他圖書館不開展項目管理,收入也分文不少;第三,項目管理意味著在本職工作之外增加立項、執行、結項、評比等一連串瑣碎的事情;第四,項目活動如果吸引讀者,會帶來更多的工作壓力等。圖書館戰略變革在最初施行時會遇到員工的不理解或疑慮。例如,部分館員可能會質疑圖書館引進項目管理理念是否可行、項目管理方法是否適用于圖書館的業務流程等;部分館員可能會擔心這種管理方法會影響到自己的日常工作,增加工作量和工作壓力;部分館員可能會認為變革對于改變現狀的意義并不大。特別是老館員習慣現有的工作模式和管理方式,參與項目活動的積極性可能并不是很高。因此,如何有效獲取全館范圍內對項目管理的認同和信任,并積極主動地參與到項目實踐中去是項目管理初期面臨的主要問題。
2.2 組織結構的矛盾。
“職能-項目”矩陣模式中挑戰法約爾十四條管理原則中“統一指揮、統一領導”原則的就有“雙重領導”問題。在圖書館的矩陣型組織結構中,項目成員不僅受項目負責人的領導,還受職能負責人的領導,項目成員需同時對兩個負責人負責。當項目工作與職能工作在時間、資源等方面發生沖突時,項目成員往往難以抉擇,這種多頭領導無疑會增加項目成員的壓力。例如,部分館員參與的跨部門項目活動,在參與項目時首先要征求本部門負責人的同意,同時受本部門負責人和項目負責人的領導,還要兼顧自己的本職工作和項目工作,這會增加項目成員的壓力,還可能會給項目負責人的人員管理造成困難。
2.3 職能工作與項目工作的平衡。
圖書館項目管理的難點不是位于兩端的職能和項目,而是位于中間連續過渡地帶的日常運作“項目化”.典型的職能工作(如采編部門分編圖書)和典型的項目任務(如新館建設、回溯建庫等)比較容易區分,但是日常運作中哪些工作內容可以打包成項目?哪些不能?如何解決職能分工的差異?例如,有些部門的本職工作非常符合項目特征,容易立項;掌握資源的部門容易參與項目;而從事持續性、重復性工作的部門面臨立項難、參與項目難的兩難困境。而項目立項后,則可能出現延續性的問題。在項目管理后期,會出現項目成果職能化的現象,即將原本一次性、創新性、臨時性的某些項目活動固化為職能工作,變例外為體例,使圖書館的創新工作呈現出“職能-項目-職能”的循環發展趨勢。那么轉為本職工作的項目還要不要做?如果接著做,由項目轉化而來的本職工作將越來越多,一是工作壓力會不斷加大,二是沒有分數回報,這會挫傷員工的積極性,除非增加人手分擔工作;或者放棄項目的延續,放棄長期經營出來的品牌服務。
2.4 如何分配資源。
從干事的角度看,在現有條件下,項目管理要與職能工作分享資源,包括資金、人力、物力和時間。在資源有限的情況下,職能工作和項目工作或多或少會出現資源爭奪情況,這時候該如何分配資源?項目越多所需資源越多,立多少項目才能不影響職能工作?項目等級不同,可支配的資源不同;同等級的項目,工作量、工作難度也存在差異,所需資源也不盡相同,這就存在項目怎樣分級才合理的問題。從管人角度分析,每個人的時間和精力有限,平均每個員工每年最多主持或者參加多少個項目才不會影響本職工作?
根據項目導向、效率優先的原則,年輕的能力強的員工是熱門“資源”,而年齡偏大、身體欠佳、精力和能力不強的員工被選為項目成員的機會較少,從而影響其項目分,對個人績效考核有所影響。如何平衡員工之間項目參與機會以及項目間人力資源的分配是不能不面對的問題。