近年來，企業逐漸認識到企業社會責任對于企業和社會作為一個可持續發展的整體的重要性，企業社會責任也被越來越多地被寫入企業的愿景使命，成為企業戰略體系配置的一個重要組成部分[1 -2].在 2009 年對于財富500 強企業的一次調查顯示，企業社會責任已經成為企業廣為接受的企業戰略議程的重要部分。在現有文獻中，社會責任對于企業運營效率、財務質量、品牌價值、融資成本和財務績效的正面影響已經被證實。然而，如何運用不同的管理控制機制（ management control system,MCS） ,促進與企業社會責任相關的戰略議程的有效實施卻很少有人研究。在這種背景下，通過案例研究的方法，以一個國有企為實證案例探究企業管理和激勵企業社會責任議程的方式，力求闡釋在管理相關企業社會責任活動過程中，企業如何利用多種管理控制機制，有效地促進企業社會責任戰略的實施。

波特和克雷默（ Porter & Kramer,2006） 提出在研究公司和其所處的社會之間的關系時，根據特定的社會問題對社會和企業重要性的不同，將企業與社會的交互與參與劃分為反應性企業社會責任（ responsive CSR） 和戰略性企業社會責任（ strategic CSR） 兩類[3].反應性企業社會責任是指公司應該努力成為優秀的企業公民，積極地減輕企業的價值鏈對社會的潛在負面作用。而戰略性企業社會責任除了以上行為外，還包括可以體現自身競爭優勢并對社會和環境明顯受益的舉措。本文將上述的企業社會責任戰略的分類和 Simons 的杠桿控制（ levers ofcontrol,LOC） 作為理論框架[4 -5],力求探究企業所使用的不同的控制方法是如何促進反應性企業社會責任和戰略性企業社會責任議程的管理和實施。

一、文獻綜述與理論框架

20 世紀 90 年代以來，世界各地的企業開始投資于各種各樣的企業社會責任項目來改善他們與社會和環境的關系---這不僅是由于他們想成為好的企業公民，而且他們相信這樣做對公司是有利的[1,6].波特和克雷默認為由于企業對于這些社會責任項目沒有合理的管理控制，導致不同的項目之間缺乏協作和分工，從而稀釋了公司可能會對社會產生的正面影響，阻礙了社會責任議程本可以帶來的一系列社會福利。企業的社會議程（ socialagenda） 必須對股東和利益相關者的需求負責（ 即實現企業的反應性企業社會責任） ,但是這些議程也不能僅僅是簡單地滿足社會的期望。企業必須進一步將其自身的社會責任活動與其他企業社會責任活動區別開來，強化自身獨特的企業戰略，并充分利用社會責任對利益相關者的影響力來提升自己的競爭優勢（ 即發展戰略性企業社會責任） .反應性企業社會責任包括充當一個好的企業公民，滿足利益相關者不斷變化的需求以及緩和組織活動對環境和社會的現存的或潛在的不利影響。戰略性企業社會責任比反應性企業社會責任更進一步，它引導管理層發起并實施企業社會責任議程，這些議程與企業的戰略一致并且使得它們從競爭對手中脫穎而出，從而占據更有利的戰略位置。本研究旨在擴展波特和克雷默的研究，提出了管理控制系統在運作和管理反應性和戰略性企業社會責任議程中的作用框架?，F有文獻表明，在研究管理控制系統在促進企業戰略實施的作用機制時，一個有效的理論工具是 Simons 的 LOC（ levers of control） 框架[7 -8].LOC 框架聚焦于組織尋求改變的需求和組織尋求既定目標實現的需求之間的權衡。西蒙斯（ Simons,1991、1995） 將質量控制體系劃分為四個種類： 信念體系（ beliefsystem） 、邊界系統（ boundary system） 、診斷控制（ diagnostic control） 和交互控制（ interactive control）[4 -5].管理控制系統在設計和實施企業社會責任戰略中起著極其重要的作用，不同模式的管理控制系統適用于不同種類的企業社會責任戰略的管理，具體闡釋如下。

（ 一） 管理控制反應性企業社會責任

反應性企業社會責任涉及識別和管理企業各個利益相關者不斷變化的期望以及現有的和潛在的社會環境風險。鑒于反應性企業社會責任的維度比戰略性企業社會責任的維度更明確和標準化，可以用清單的方法管理反應性企業社會責任議程。邊界系統和管理控制系統的診斷控制在這個過程中至關重要。MCS 的邊界系統和企業社會責任相關，是一組明確的組織邊界，它以消極的形式表現，用來定義那些對關鍵利益相關者不利的活動。邊界系統防止員工參與到使公司暴露于社會和環境風險的活動中。體現利益相關者要求的核心領域和企業的社會責任風險可以在公司的績效指標中體現出來。通過建立和考核包括能源利用率、碳排放量、研發投資、員工滿意度和培訓開支在內的績效目標，促進反應性社會責任戰略的實施。從預算的設置開始，進一步明確這些核心績效指標的目標設立，檢測實際的業績，并與之前設定的目標進行比較，以便通過業績評估系統識別與目標計劃的偏差[9 -10].與反應性企業社會責任相關的診斷控制將對于利益相關者很重要的方面展示了出來，推動員工改善相關行為并使自己的行為與利益相關者不斷變化的期望相一致，從而提升企業形象，降低企業社會環境風險。

（ 二） 管理控制戰略性企業社會責任

反應性企業社會責任能使企業成為好的公民并成功應對所面臨的社會風險，而戰略性企業社會責任相對更有選擇性和機動性。公司在選擇合適的戰略性企業社會責任時要求其充分了解自身的競爭地位并正確評估自身造福社會的能力。戰略性企業社會責任的措施不能僅僅是簡單地列舉利益相關者期望和社會風險的標準化清單，而必須要讓企業將自身的社會責任項目與其他公司區分開來，以便獲得競爭優勢。公司必須基于對動態的競爭環境和公司資源的不斷分析來設計、發起和管理集中的、積極的、整合的戰略性企業社會責任活動。因此，信念體系以及管理控制系統的交互控制在戰略性企業社會責任活動的設計和實施過程中起到至關重要的作用。信念體系向管理層闡釋了企業可持續發展的重要性和可能不會反映在日常的管理控制系統中的企業社會責任價值。

管理控制系統的交互控制的特點是促進企業不同層級的經理和員工之間進行廣泛交流。這些交流將有關公司競爭地位的信息和想法整合到一起，并鼓勵關于潛在的戰略性企業社會責任計劃的成本和收益的討論。在這個過程中自下而上的溝通提升了中層經理對企業所處的動態環境的認知和了解[5,11].組織不同層次的員工的互動不僅促進了創新，而且推動了探索潛在機會，從而設計并執行與企業的戰略相一致并可以賦予企業競爭優勢的企業社會責任戰略?？紤]到反應性企業社會責任和戰略性企業社會責任的不同維度，邊界系統以及預算和績效管理系統的診斷控制與設計管理反應性企業社會責任議程更加相關，而信念體系和管理控制系統的交互控制的應用對于促進戰略性企業社會責任項目的選擇和執行是更有效的。管理控制系統的不同模式促使公司能夠成為好的企業公民，有效地管理社會和環境的風險，增強企業競爭地位并提升企業競爭優勢，由此，本文構建了結合企業反應性和戰略性社會責任議程的管理控制系統的理論框架，具體參見表 1.

二、研究方法

由于案例研究能夠考察案例對象的復雜性，對研究對象進行厚實的分析描述，因此，根據本文研究議題在現象上的典型性與內容上的復雜性，本文采取案例研究方法，探索企業社會責任戰略的設計與管理。案例企業總部在北京，是大型中央企業，世界五百強企業之一，一直以來在中國金屬和稀土的主要進出口渠道中扮演著重要角色，經營行業涉及金屬和稀土的開采、加工和貿易、金融、房地產、采掘和冶金，在 26 個國家和地區有分支機構。

本文選擇案例企業作為單一案例研究對象，這是基于案例企業是大型國有企業，在對環境有重要影響的行業和領域運營，其經營領域涉及的價值鏈長、領域廣且跨多個國家和地區，影響的利益相關者眾多，對社會的各個層面有著重要的影響，社會責任戰略的設計和管理極具復雜性，對其采用深入的案例研究，可以進一步深度挖掘對不同企業社會責任戰略的管理控制機制的創新與應用。本文通過不同方法收集多種形式的數據，包括訪談、調查問卷、公司內部資料以及公開信息。具體而言，本文分別進行了與案例企業總部辦公室①經理以及財務部、投資部、人力資源部和風險管理部的部門經理的五個開放式采訪。本文分別從案例公司二十多個分支機構的財務經理處收集關于企業社會責任和管理控制系統整合的 53 份調查問卷，用來探索企業社會責任在案例企業分支機構運營中的重要性。調查問卷中的主要問題是具體考核案例企業的分支機構運營過程和管理企業社會責任的模式。