企業社會責任評價是社會責任研究領域的重要方向，學術界的關注已經幾十年的光景。企業社會責任評價指標體系由一系列相互獨立、相互聯系的具體指標構成，提供一套完整且系統的評價標準，對企業社會責任績效進行評價。然而，需求和針對性的不同產生了大量的社會責任評價指標體系，造成了理論的模糊性和實踐的盲目性。傳統觀點從道德上要求企業讓利做慈善的時代已經遠去，將責任融入戰略制定、貫徹日常經營才能實現企業的永續發展。故本文立足戰略視角，采用歸納分析法，對主流評價指標體系進行了回顧、分析與評價，提出了基于利益相關方理論的戰略性企業社會責任評價體系。
主要企業社會責任指標體系分析
國外主要社會責任評價指標體系包括SA8000、多米尼社會責任指標體系、道瓊斯可持續發展指數、《可持續發展報告指南》以及ISO26000.國內主要社會責任指標體系包括中國紡織企業社會責任管理體系、《深圳證券交易所上市公司社會責任指引》、《中國企業社會責任推薦標準和實施范例》、《關于中央企業履行社會責任的指導意見》、《中國企業社會責任報告編寫指內容摘要：企業社會責任指標體系是企業開展社會責任實踐的重要依托，也是利益相關方評價和評估社會責任工作的重要工具。本文在理清國內外前沿企業社會責任評價指標體系的基礎上，提出當前評價指標體系的主要問題，初步探索建立戰略性企業社會責任指標體系，并指出進一步研究的方向。
（一）評價內容強調經濟、社會和環境績效
從一級指標來看，各社會責任評價基礎基本涵蓋經濟、環境和社會三個方面的指標，但SA8000 認證較特殊，其9 個社會責任要求均屬于人權方面，而對經濟、環境等方面基本沒有涉及。而且，大多數評價基礎均在經濟、社會和環境三個方面的基礎上，增加人權、公司治理等內容，如ISO26000等。另外，有些評價基礎將本土化的內容放在首位，加入到一級指標大類之中，如多米尼社會責任指標體系（見表1）。
（二）多數指標體系具有理論支撐
國內外社會責任指標體系大部分有理論支撐。其中，國外指標體系以三重底線理論為支撐的最多，有 5個；2 個指標體系的理論基礎為利益相關方理論；還有1 個指標體系沒有理論支撐。其中，2個指標體系以利益相關方理論和三重底線理論共同作為理論支撐。而國內主要指標體系中4 個指標體系以三重底線理論為基礎，3 個指標體系以利益相關方理論為支撐，還有1 個指標體系沒有理論基礎。其中，有2 個指標體系是以利益相關方理論和三重底線理論共同作為理論支撐的（見表2）。
（三）評價體系注重保持動態性
大部分指標體系在制定發布后，都仍在注重不斷變化和完善。比如，《可持續發展報告指南》由G1 版、G2版、G3 版發展到G4 版，由此指標體系也相應地發生了調整，變得更加全面和完善；中國社會科學院經濟學部企業社會責任研究中心2009年首次發布的《中國企業社會責任報告編寫指南（CASS-CSR1.0）》，到2011 年的《指南2.0》，再到現在的《指南3.0》，更加科學合理。
當前社會責任評價體系的主要問題
（一）對企業各利益相關者的重視程度不足
當前指標體系基本從經濟、社會和環境等方面設置指標對企業履行社會責任的狀況進行評價，對企業各利益相關者的關注度不夠。從1965年Ansoff首次提及利益相關者至今，以利益相關者視角來評價社會責任已獲得學界的廣泛認同。該方法不僅可以使企業明確各利益相關方的責任訴求，而且進一步的指標將支持和鼓勵企業有目標的責任行為。
（二）社會責任評價體系脫離企業戰略現有指標體系并不能從戰略導向上提高企業履行社會責任的主動性和積極性。
一方面，企業對社會責任的認識不全面、不
透徹?，F有指標體系在指標設置上并沒有針對性，使得一些企業對社會責任的理解仍舊停留在只會給企業帶來額外負擔，因此企業以利潤為中心，有余力而為；一些企業認為社會責任等于捐款和慈善，理解以偏概全且過于狹隘；還有一些企業認為合法經營等同于承擔社會責任，殊不知這只是社會責任的少部分內容。另一方面，傳統的社會責任評價指標設置基本以結果為導向，缺乏目標和責任管理的指標。如果沒有整合目標、管理、結果的綜合評價指標，那么對企業未來社會責任行為的預測將十分艱難。
（三）評價指標體系缺乏真實性評估要求
當前的社會責任評價指標體系大部分沒有確保信息真實性的要求和方法，對信息質量的重視程度不夠。不過，少部分指標體系已經注意到信息質量的問題，評價結果通過嚴格的審查，并有第三方鑒證。如SA800 作為一個認證標準，需要通過驗廠檢驗；道瓊斯可持續發展指數由普華永道會計師事務所作為第三方進行外審，大大提高采集信息的可信度。但是，缺乏保證信息準確、客觀措施仍然是國內外評價指標體系的一大缺失，增強質量意識，采取行之有效的方法提高信息真實性顯得十分迫切。
戰略性企業社會責任指標體系初探。
（一）理論基礎
企業社會責任指標體系構建的最終目的是促進企業與社會的可持續發展，因此將戰略思想融入構建指標體系的過程中是激勵企業實現可持續發展的關鍵。Lonka等（1994）認為履行CSR 應該是企業的一種戰略行為，企業的戰略目的主要有四個：
改變利益相關者的看法，告知利益相關者對業績的改善信息，轉移問題的注意力以及改變外界對績效的期望。Munilla 和Miles（2005）認為企業積極的做法是走向戰略性企業社會責任，有效的利用CSR,創建和更新競爭優勢。戰略性企業社會責任幫助企業擺脫非政府組織的壓力，并允許公司開發投資企業社會責任的獨特能力，帶來更好、更持續的表現。Porter和Kramer（2006）認為，當前流行的履行企業社會責任的方式太分散，而且與企業的業務和戰略的無關聯，以至于浪費了許多可以造福社會的機會。相反，如果企業可以仔細分析社會責任的前景，指導核心業務的選擇，他們將會發現履行社會責任遠遠超過成本，也并不僅僅是約束或者慈善行為，而是帶來機會、創新、形成競爭優勢的源泉。
（二）理論模型構建
實現企業可持續發展，就是要實現企業社會責任與企業戰略目標相融合（許正良和劉娜，2009）。徐光華等（2008）從共生性、戰略相關性和均衡性原則出發，提出戰略績效的創新模式--時鐘模型。西方學者自20世紀80年代開始提出了不同的利益相關者評價模型，其中，外部利益相關者評價模型和 RDAP 模式的影響力比較大。本文從戰略視角出發，構建了如圖1 所示的戰略性企業社會責任模型。各利益相關方是企業履行社會責任的外界壓力，而企業社會責任應貫徹企業整個生命周期的始終，融入戰略制定、戰略實施和戰略控制的過程中，從而實現企業永續發展。
（三）指標體系框架結構
戰略性企業社會責任指標體系需要實現財務目標與非財務目標的統一，企業戰略與社會責任的統一，企業與利益相關者的統一。因此，在借鑒現有指標體系的基礎上，遵循可靠性、可比性和有效性的原則，將目標落實到具體指標的設置上，構建戰略性企業社會責任評價指標體系。戰略性企業社會責任指標體系由戰略層、戰術層、戰義層三層指標構成。其中，戰略層指標按照利益相關者理論的要求，包括股東責任、客戶責任、伙伴責任、政府責任、員工責任、社區責任、環境責任七個利益相關方。戰術層指標共計17 個（見表3）。戰義層指標是基層指標，是戰術層指標的進一步細化，這里沒有詳細列出具體的指標內容。
主要結論及進一步研究方向
（一）主要結論
第一，現有指標體系基本涵蓋了經濟、社會和環境三個方面的責任內容，體系框架具有理論支撐，并且保持動態性；第二，現有指標體系對利益相關方重視不足，與企業戰略相關性不高，缺乏信息真實性審核；第三，戰略性社會責任指標體系從戰略視角構建指標體系，理論明確、框架清晰，易于企業應用實踐。
（二）研究的方向
第一，深化、細化、完整化戰略性企業社會責任指標體系；第二，戰略性企業社會責任指標體系權重設置及賦分原則確定；第三，使用戰略性社會責任指標體系，收集相應數據，考察目標企業戰略性社會責任狀況。構建戰略性企業社會責任指標體系仍然停留在構想以及初建階段。
