本篇論文目錄導航：
【題目】中國家族企業文化建設探析
【第一章】家族企業文化構建分析緒論
【第二章】家族企業文化理論闡述與問卷調查簡介
【第三章】我國家族企業文化的優勢及其對企業的正面影響
【第四章】我國家族企業文化存在的不足及其負面影響
【第五章】我國家族企業文化存在不足的原因分析
【6.1 6.2】我國家族企業物質文化與精神文化建設
【6.3】我國家族企業制度文化建設
【6.4】我國家族企業行為文化建設
【結束語/參考文獻】傳統家族企業文化發展研究結束語與參考文獻
6.4 我國家族企業行為文化建設
我國家族企業行為文化層面的不足，主要表現在企業主在企業中發揮的作用不明顯，沒有“以身作則”的思路與方法；經理人沒有實際企業決策權，只有企業主行政命令的執行權；經理人為一己私利，損害公司利益的現象嚴重。要轉變這種現象，須從“家族企業主以身作則”、“泛家族化治理”和“賦予職業經理人實權”三個方面來改進。
6.4.1 家族企業主要善于以身作則
家族企業主的作用毫無疑問是非常重要的，如果把家族企業看做是航行在大海中的一艘船，家族企業主就是這艘船的總舵手，引領著船行的方向、控制著船只的速度、決定著全船人的命運。因此，家族企業主要想全力引領企業發展，就必須提升自身素質、增長知識才干，為員工做出表率。只有家族企業主以身作則、率先垂范，才能帶領全體員工鼓足干勁打拼事業。
在對武漢市家族企業“企業主以身作則”的調查中，發現“很能體現”和“基本體現”的比例為 20.3%和 30.2%,比例還是比較高的，這是值得肯定的現象，但在企業主如何“以身作則”方面，就顯得有些不知所措。比如，有人認為，只要企業主提升自身素質、增長自身能力，就是以身作則了。其實這是個誤區，企業主僅僅提升自身素質與能力，沒有落實到行動上去引導企業員工，這不是真正的“以身作則”.企業主真正的“以身作則”需要轉變自己不正確的思想觀念，拋棄傳統家族制企業主的陋習，端正自己的行為做風，以一個優秀的企業家身份引導員工，成為員工們的榜樣，如摒棄“家長制”的獨斷決策、轉變“任人唯親”的傳統做法、舍棄家族企業的裙帶關系，公平公正地對待每一位員工，等等。家族企業主要做到“以身作則”需要從從精神層面、制度層面、行為層面三個方面去努力。
在精神層面，企業主首先要在思想上要重視家族企業文化建設，思想上的重視是行動上的保證，只有思想上重視了，才會采取行動去“以身作則”;其次以自身的人格魅力在員工中樹立權威形象，轉變以往片面追求利益的價值觀、創造企業公正、民主的文化氛圍，重視人才的任用與培養；最后以正確的價值觀、科學的工作方法引導員工，企業主通過言傳身教，將企業發展理念滲透到日常工作中去，一步步地、潛移默化地引導員工轉變價值觀，使得員工的思想、觀念與企業主盡可能保持一致。
在制度層面，企業主首先需要改變以往家族企業“人治”的現象，向“法治”企業靠攏，并以一定的監督約束完善保障。其次是要在市場經濟中找準企業定位，這就需要采取全面的市場調查，以了解行業發展趨勢、產品發展特點、政府規章政策、市場未來導向以及員工的基本需求，在此基礎上企業主對企業的發展現狀和企業未來發展趨勢做一個全面的、科學的評估，制定出符合企業發展特點并帶有人性化管理的企業制度。最后企業主就需要在日常企業管理中全面實施這些制度，使得這些深含著企業主核心價值觀和企業發展理念的企業制度能夠完全落實下來。
在行為層面，企業主要努力提升個人素質與能力。企業主除了轉變其“家長制”的作風，公正、民主地對待員工建議，給予職業經理人相應的實權，讓員工們擁有自由發揮與成長的空間外，還必須成為一個優秀的演講者，能夠清晰、明確地表達自己的所思所想，并充滿熱情與激情地向員工宣傳，盡可能地利用每一次與員工接觸的機會來表達和傳播其價值觀和思想，使得員工逐步被同化，接受其價值主張。
6.4.2 最大限度地泛家族化治理
家族企業的人員包括家族成員與外來員工。要治理好家族企業，企業主除了管理好家族成員，發揮家族成員的優勢、避免家族成員引起的負面效應，還應該關注外來員工，尤其是職業經理人。要知道，職業經理人在家族企業未來的發展趨勢中將發揮越來越重要的作用，這一點，是企業主必須重視的。家族企業如何管理好職業經理人與普通外來員工，筆者認為，家族企業應走“泛家族化”路徑。
“泛家族化”就是賦予外來員一定的家族特性，把外來員工的利益和家族企業的利益相互捆綁，使得外來員工與家族成員同心同德，共同為家族企業的發展奮斗。
家族企業主往往認為職業經理人與其利益存在分歧，職業經理人的決策往往考慮自身利益而損害到委托人的利益，如放棄選擇企業利益最大化的方案、損害企業長期價值的短視決策、在職消費等等。對“經理人損害公司利益”的調查中，發現“有時發生”的比例高達 60.5%,而“經常發生”的比例也高達 14.5%.解決方案是變職業經理人為“自己人”,綁定職業經理人的利益與家族企業的利益。
這種“綁定利益”的方式通過兩條途徑完成。第一條途徑是對職業經理人“先知后用”,要先考察其道德水平如何，這一點非常重要。家族企業可以按照資源和信息的機密程度對不同崗位進行排序，在信息與資源機密程度低的位置先對職業經理人進行安置，然后在任用過程中對其進行觀察與考核，確定信任了之后再逐步任命。第二條途徑是通過給予職業經理人股權來實現。這種股份最好是“干股”,即不能夠轉讓的股份。這就在一定程度上限制了職業經理人背叛企業的現象，保證了其利益與家族企業的利益相一致。在利益相一致的情況下，職業經理人所具有的專業資源對家族企業戰略決策會非常有利。通過這兩條途徑，家族企業與職業經理人建立起一定的情感基礎，賦予職業經理人一定的家族特性，使其背離企業的成本大于收益，這就是變職業經理人為自己人的過程。
普通外來員工的泛家族化對于家族企業的發展也非常重要，這是因為如果外來員工能與家族成員一樣設身處地地為了家族企業著想，與家族企業主同心同德，為了同一個目標不懈努力，就會全力發揮自己的主觀能動性，這種全體員工同拼搏、共奮進的力量將會為家族企業的發展創造巨大的價值。因此，要實現普通外來員工的泛家族化，即普通外來員工與家族成員 “心連心”,把家族企業做大做強，也是需要下一番功夫的，這就需要企業主把家族企業的發展目標與員工的個人成長目標結合起來，把企業的利益與員工的利益緊密結合起來，使企業的發展能夠帶動員工的發展，讓員工的發展促進企業的發展。
6.4.3 賦予職業經理人實權
通過一定措施把職業經理人“泛家族化”后，這時候就需要好好利用職業經理人的專業技能了。一個好的職業經理人對企業的影響是巨大的，這方面國外有很多先例。美國著名家族企業通用電氣集團在六十年代面臨發展困境，幾乎就要倒閉，任用了優秀的職業經理人韋爾奇治理企業后，通用電氣集團起死回生。市場競爭就是人才的競爭，職業經理人這類特殊的人才對于我國家族企業的未來發展至關重要。利用好職業經理人的前提是給予他們自由、充分發揮能力的空間，而這需要職業經理人擁有實際決策權才能保證。
在對武漢市家族企業“經理人擁有實權”的調查中，“不怎么擁有”和“不擁有”的比例高達 44%和 17.9%.該結果表明我國家族企業職業經理人普遍沒有實權，這些權利包括企業決策權、經營權、采購權等方面。更多的實際情況是，我國很多家族企業把職業經理人放在一個很高的職位上，但在企業決策權上，還是企業主說了算，即使職業經理人擁有自己的決策想法，也得聽從企業主的安排。
職業經理人表面上位高權重，實際上淪為家族企業主的傀儡。如武漢市某家族企業的企業主聘請了專業人力資源經理來打理企業人事制度，卻在人事招聘上一再參與決策，不聽從人力資源經理的意見，招來自己認為合適的員工，而不是人力資源經理認為合適的員工，這就間接把人力資源經理的職位給架空了。
要轉變家族企業職業經理人沒有實權的現象，必須從以下幾個方面做起：一是家族企業主要敢于“放權”, 給予職業經理人充分決策的權利，企業主在職業經理人決策的過程中不要摻雜個人意見，在決策上不要影響職業經理人的決定，這是信任職業經理人的表現。事實上，企業主應該更加信任職業經理人，至少是與家族成員的信任保持一致，才能卸下職業經理人心中的包袱；二是家族企業要創造一種尊重人、信任人、培養人的企業環境，家族企業主在職業經理人決策過程中做到不參與、不越權，給予職業經理人以實現自身價值和展示才能的舞臺。
職業經理人在這個職位上所做出的決策是他職責范圍內的事，企業主如果參與決策，就是一種越權的行為。在其位，謀其事，職業經理人在這個位置上，就得對自己的工作負責，企業主既然把這部分工作交給職業經理人打理，就不應該插手這部分的工作；三是給予職業經理人決策的空間，讓職業經理人能夠自主地分析決策，而不是凡事都得聽從企業主的指揮，因為企業主一旦插手職業經理人的工作，暫且不討論企業主參與制定的決策正確與否，也會在員工中造成不好的影響。
其一是影響職業經理人權威，讓員工誤以為職業經理人的決策不重要，企業主的決策才是重要的；其二是把職業經理人的職位又間接架空了，重新變為企業主的附庸。故企業主要給予職業經理人最終決策權。
給予職業經理人實權是家族企業對其充分信任的表現，同時也是職業經理人最大的向往。獲得實權讓他們感受到被尊重被信任、看到實現人生價值的希望，從而激發他們更加忠心為家族企業工作，奉獻自己的全部力量，最終達到家族企業和職業經理人的雙贏的目標。
