引言
面對高速變化的超競爭環境，創新對組織生存和持續發展的作用毋庸置疑。組織的創新源于個體的創新，對于如何激發員工的創新行為，學者們進行了大量研究。
最初研究主要關注個體特質、領導風格等"微觀- 微觀"層面，后來研究涉及創新氛圍、組織文化、組織結構等情境因素的偏靜態"宏觀-微觀"層面的研究，以及討論個人與組織匹配的交互影響。然而，競爭環境的瞬息萬變使得組織無法僅僅依靠固有靜態的資源稟賦實現可持續發展。組織創新不再是一次性或者階段性行為，更是一個動態而持續的過程。在復雜多變的產業競爭生態系統中，組織要更加動態而主動地去洞察市場變化，敏銳識別市場機遇并快速做出反應，要在不斷創新的過程中重構核心能力。成功的企業都充分的意識到"不創新才是最大的風險",無論是蘋果顛覆性的戰略創新還是小米的產品創新，抑或是華為的技術創新，都證明了準確把握市場需求，推動組織創新、激發員工創新行為對于組織的持續動態發展和核心價值創造的重要性。因此，本文從"宏觀-微觀"層面，研究組織動態能力對員工的創新行為的影響機理，對于員工創新行為的進一步研究、對于組織如何激勵員工進行創新具有重要的理論和現實意義。
概念界定
（一）組織動態能力
動態能力（dynamic capabilities）由美國戰略管理學家 Teece（1997）首次提出，他將其定義為："組織適應、整合、重構內外部競爭優勢，以適應市場快速變化的能力"."動態"（dynamic）強調的是創新以市場為導向，敏銳洞察市場變化并對組織資源進行及時調整；"能力"強調的是以戰略為導向及時適應、整合、重構管理技能、資源、能力優勢以適應市場競爭的變化。
動態能力理論在一定程度上是針對資源基礎觀的靜態分析法和核心能力所帶來的核心剛性而展開的。Helfat et al（。2007）認為動態能力更加關注組織在時間縱向上適應外部環境以獲得持續的生存，是一種由外向內的導向。組織的核心價值和競爭優勢將快速消逝于變化的環境中，動態能力較之資源使企業快速、靈活地保持同市場相匹配。林萍（2009）從具體的組織活動視角，分析認為組織動態能力包括以下五個方面：感知環境、資源整合、知識吸收和利用、組織柔性、風險防范。綜合上述觀點，本文借鑒Teece（1997）和Pavlos（2006）對于動態能力的定義，認為動態能力指組織有目的的適應、整合、重構核心競爭力，以適應市場變化的能力。其包括四個維度要素：環境洞察能力、學習吸收能力、變化革新能力和整合協調能力。其中環境洞察能力指組織對變化的外部環境的認知能力，調整戰略不斷推動組織核心競爭力的更新以創造新的競爭優勢；學習吸收能力是指組織對于新現象、新知識的接受和轉化為內部流程和價值的能力；變化革新能力指組織內部打破"成長陷阱"和"路徑依賴",建立動態平衡的組織新慣例和新思維的能力；整合協調能力指組織根據外部變化而進行內部的資源、知識、技術、流程等要素的重組和構建。從組織內部看，組織動態的四維度要素是相互關聯并形成制約平衡以形成組織動態合力；從組織外部看，組織動態能力的四維度要素又是相互獨立的可以和外部環境進行能量交換和整合（見圖1）。
（二）員工創新行為
Scott&Bruce（1994）將員工創新行為（employee's innovation behavior）定義為從識別問題開始，產生創新構想或解決方案，并為其創新構想尋找支持直到最終實現的過程。Amabile（1985）將其認為是產生新奇而又潛在價值的事物和想法，包括新的產品、服務、制造方法和管理過程等。Farr（1990）等將員工創新行為界定為能夠導向新的有用的觀點、過程、產 品 或 程 序 的 產 生 和 應 用 的 行 為 .
Kleysen和Street（2001）將涉及員工創新行為的28 篇文章的289項歸納成尋找機會、產生想法、形成調查、支持以及應用五個階段，黃致凱（2007）和盧小軍等（2004）對Kleysen&Street（2000）的五段論進行了檢驗并結合中國情境，將員工創新行為解構為創新構想的產生和創新構想 的 執 行 兩 個 階 段 . 本 文 借 鑒Scott&Bruce（1994）關于員工創新行為的定義并參考黃致凱（2007）和盧小軍（2004）從過程角度對員工創新行為的兩階段劃分，認為員工創新行為指員工創新過程中產生對組織發展具有價值的創新想法并努力使其實現的過程，包括創新構想的產生和創新構想的執行兩個階段。其中創新構想的產生包括員工為了創新而提升產品、技術以及流程服務，尋找機會并根據機會產生構想和解決方案并對他們其可行性進行檢驗等行為；創新構想的執行包括員工實現創新構想，進行資源的調配、知識系統的整合、努力尋找支撐系統等行為。
理論模型及假設組織動態能力對員工創新行為作用機制模型見圖2.
（一）環境洞察能力與員工創新行為
市場是一個動態的、經常處于變化之中的事物。Kathleen M.Eisenhardt&JefferyA.Martin（2006）認為，動態能力是企業利用資源的程序（整合、重構、獲取和放棄資源），以適應或創造市場的變革。面對復雜多變的競爭環境，組織要不斷創新，首先要對市場的變化具有敏銳的洞悉能力，及時捕捉市場機遇、了解客戶需求的變化?？蛻魧τ诋a品的新訴求往往是員工創新靈感的觸發點，同時，市場需求的變化將在創新行為的執行過程中形成導向。小米手機在產品上的創新可以說是準確把握智能手機市場趨勢順勢而為的結果，激發員工在如何能讓這代手機在技術上有足夠的創新點是小米的思想核心。米UI 經歷了兩年多的研發周期，全球迅速積累了700 萬用戶，產出上百項的技術創新和產品創新成果。由此可見，組織對于市場信息情報的敏銳嗅覺對激發員工創新行為具有重要作用。為此，我們提出如下假設：
H1:組織的環境洞察能力對員工創新行為具有正向影響。
H1a:組織的環境洞察能力對員工創新行為的產生具有正向影響。
H1b:組織的環境洞察能力對員工創新行為的執行具有正向影響。
（二）學習吸收能力與員工創新行為
組織學習是把組織作為一個整體看待，它強調"集體思維"和"集體智商",強調通過先進的知識和深入的理解來改進工作過程。組織的學習吸收能力是對新知識、新技術的了解、學習、消化、吸收，并將其很好地融入到現有資源體系，從而轉化為組織內部新的競爭力的能力。組織對新技術、新知識的學習吸收能力越強，組織所具有的創新能力的"蓄水池"就越大越深，進而對于組織核心能力的創新能力提供了持續的動力。Eisenhardt&Tabrizi（2006）研究證明，在環境不確定性很高的情景下，快速適應將成為公司的戰略性競爭力，而達到適應性的方式主要取決于試驗、靈活性和即時性。2011 年騰訊研發的微信迅速躥紅并至今仍未有降溫之勢。這款支持語音短信、圖片文字、多人群聊的手機技術僅在一年之內用戶量就超過5000萬，其中活躍用戶達2000萬。微信的成功在于在準確風格定位的基礎上，迅速了解學習用戶體驗需求，從用戶角度出發，整合內部資源和流程，摒棄華而不實的功能，完善細節，進行"微創新".微信在達到400萬用戶略顯疲態之時，騰訊又相繼研發出"尋找附近好友"、"搖一搖"等相關地理位置的新功能，從而將手機的移動性推到極致。組織在學習吸收的過程中往往會引起資源重組、生產流程和工藝的改進，進而會大大促進新技術的產生和新產品或者新服務的研發，進而我們可以認為高組織學習吸收能力必然會對員工創新提供動力支撐，促進員工創新行為的產生和執行過程。為此，我們提出如下假設：
H2:組織的學習吸收能力對員工創新行為具有正向影響。
H2a:組織的學習吸收能力對員工創新行為的產生具有正向影響。
H2b:組織的學習吸收能力對員工創新行為的執行具有正向影響。
（三）革新變化能力與員工創新行為
組織的革新變化能力指在面對新的市場變化和新技術，組織勇于突破系統性和路徑依賴性，主動進行內部資源的革新（包括技術、資本、人力）的能力。熊彼特（1990）認為，企業競爭的目的不是一味追求更低的邊際成本曲線，而是要創造一條全新的生產函數。動態能力理論顯然繼承了這一創造性毀滅思想，強調組織要打破固有的習慣，創造新的競爭力。組織在變革的過程中將迎來毀滅后的重生，會突破來自組織長期以來形成 的 慣 性 的 阻礙，這對員工產生新思想、新思路會有很大的激勵作用。蘋果顛覆性的創新思維將其產品從一個飛躍帶向另一個飛躍并使其成為業界領袖，其原因就是將創新的思維融入到企業的骨髓里，滲透到每一個員工的血液中。在過去的 11 年間蘋果獲得專利 1300 多項，相當于微軟的一半、戴爾的1.5倍。無論是APP Store的組合產品創新，還是"饑餓式營銷"創新，抑或是"iPod+ iTunes"的組合商業模式創新，都體現了蘋果打破固有思維的變革能力和創造能力。另一方面，有學者研究表明，革新變化能力強的組織通常具有更強的包容性和柔性，更加會容忍創新行為的失敗，這對員工的創新行為的實現具有重要作用。
為此，我們提出如下假設：
H3:組織的革新變化能力對員工創新行為具有正向影響。
H3a:組織的革新變化能力對員工創新行為的產生具有正向影響。
H3b:組織的革新變化能力對員工創新行為的執行具有正向影響。
（四）協調整合能力與員工創新行為
1導向形成戰略，有目的的對內外部的資源流和技術流進行整合和重組，通過協調使組織迅速適應市場變化的能力。動態能力理論強調，決定企業地位和競爭力的資產不僅是企業內部資產，而且包括企業外部資產。組織要加強核心競爭力的創新，即在組織形成核心能力群的基礎上，根據市場和戰略的需要快速進行結構上的重構和其之間聯系的調整。華為從曾被稱為進行模仿的"二流企業"成長為"世界革新領袖",它的崛起靠的是集中整合優勢資源實現持續的創新。為了使高強度的研發投入和領先的技術人才創造出更多知識產權，華為加速整合配置內外部資源和技術，不斷充實、調整、改革技術開發平臺，從而不斷推進員工的技術研發創新，為企業依托技術創新占領世界通信設備市場提供有力的技術支撐。員工創新行為的執行過程有時需要跨職能協作和非常規化流程的支持，需要組織具有更高的柔性和彈性，組織的協調整合能力對于創新構想的產生以及創新行為的最終實現具有重要影響。為此，提出如下假設：
H4:組織的協調整合能力對員工創新行為具有正向影響。
H4a:組織的協調整合能力對員工創新行為的產生具有正向影響。
H4b:組織的協調整合能力對員工創新行為的執行具有正向影響。
實證研究
（一）研究樣本和數據
本研究樣本選取在職 M B A 學員，主要采用紙質問卷的形式進行調研，填寫人員主要為企業的基層和中高層管理者，調查對象所在的企業涉及機械制造、管理咨詢、銀行服務 等 行 業 的 企業。首先在部分企業范圍內對問卷進行預測試，并及時的收集和反饋問卷信息，通過統計評估測試結果對問卷進行調整和完善。
共發放 280 份問卷 , 回 收 問 卷217 份，回收率為 77.50%,其中 有 效 問 卷 為187 份，有效回收率 66.78%.
樣本分布表現為男性108 人，所占比例為57.75%,女性79 人，所占比例為42.25%;年齡主要分布在26-35 歲之間，共90 人，占總體樣本的48.13%,其次為36-45 歲，共28 人，占總體樣本的14.97%;學歷集中分布在本科（46人）和碩士（89人），分別為24.60%和47.59%;員工的工作時間分布在3-5年和5-10 年，比例為31.94% 和33.33%;工作崗位為普通員工30.56%,基層管理人員40.28%,中高層管理者29.17%.
為盡量減小同源誤差（即問卷變量都由一個人填寫，變量即使沒有理論關系也會相關）對統計數據的影響，本文對上述樣本分為前后兩個時間段進行調查，第一階段為2013 年12 月-2014 年1 月，第二階段為2014 年2-3月，通過對兩次調查數據進行T檢驗，發現其在性別、年齡、學歷及工作時間等題項并無明顯差異，因此，表明數據不存在此類誤差并具有良好的重測信度。
（二）變量的測量
為確保本研究量表具有較好的信度和效度，本研究采用國內外研究已使用的量表，參考帕夫洛斯（Pavlos,2004）及林萍（2009）的研究成果，并結合本研究的目的進行修正。調查問卷設計上采用李克特7點式量表的形式，共有30 個題項，其中題項1-6 對環境洞察力進行描述，題項7-11 對學習吸收能力進行描述，題項12-17 對革新變化能力進行描述，題項18-21對協調整合能力進行描述，題項22-26 對員工創新想法的產生進行描述，題項27-30 對員工創新想法的執行進行描述。經檢測，其信度系數（Cronbach's ɑ）為0.8,因此，可認為量表具有較好的內部一致性。采用SPSS19.0 和AMOS7.0 對數據進行統計。
（三）探索性因子分析
探索性因子分析主要是在沒有先驗假設的條件下，在原始信息的基礎上尋找能夠解釋測量變量的主要因子，從而達到降維的目的。通常的R型因子分析的原理為：設存在p個變量x1,x2,……，xp……且每個變量（或者經標準化處理后）的均值為0,標準差為1.現將每個原有變量用k（k 其矩陣形式可表示為：X=AF+ ε。其中，X是可實測的隨機向量。F為公共因子，可由每個原有變量的線性組合進行表達。 A為因子負荷矩陣，aij（i=1,2,…，p;j=1,2,…，k）為因子負荷。Ε為特殊因子，即原有變量不能被因子解釋的部分，其均值為 0. 為構建結構方程模型，研究運用SPSS19.0 對數據進行分析。原始變量間的相關系數均在0.7 以上，且KMO 檢驗結果為0.842和Bartlett球狀檢驗結果為拒絕原假設，說明可以進行探索性因子分析。運用主成分分析、最大方差法對數據進行探索性因子分析，正交旋轉使方差最大化同時剔除因子負荷較小的測量變量，并最終提取出六個因子，其因子負荷均在0.5 以上，累積解釋的總變異為76.87%. 本研究將第一個變量定義為環境洞察能力，由6 個題項構成（題項1-6），將其分別編碼為EI11、EI12、EI13、EI14、EI15、EI16;第二個變量定義為學習吸收能力，由5 個題項構成（題項7-11），將其編碼為AS21、AS22、AS23、AS24、AS25;第三個變量定義為革新變化能力，由6 個題項構成（題項12-17），將其編碼為IC31、IC32、IC33、IC34、IC35、IC36;第四個變量定義為協調整合能力，由4 個題型構成（題項18-21），將其編碼為C41、C42、C43、C44;第五個變量定義為員工創新行為的產生，由5個題項構成（題項22-26），將其編碼為EIB11、EIB12、EIB13、EIB14、EIB15;第六個變量定義為員工創新行為的執行，由4 個題項構成（題項27-30），將其編碼為EIB21、EIB22、EIB23、EIB24. 各測量變量的初始值均為 1.測量結果顯示各變量的共度分析提取值均在0.7以上，且聚合為六個潛在變量（見表1）。 （四）問卷的信度和效度 信度即量表的穩定性和可靠性。效度即衡量量表真實反映調查內容和目的的程度。本研究量表在設計上借鑒已使用量表并根據研究目的進行修正，表2顯示，變量的Cronbach's a 系數均大于0.7,因此認為量表具有很好的信度。表中第一主成分累積貢獻率均大于0.7,因此可認為量表具有較好的效度。 （五）假設檢驗 本研究運用結構方程模型（SEM）對假設模型進行檢驗，采用AMOS17.0 統計軟件進行數據擬合，結果表明，X2/df=2.350,PGFI=0.814,NFI=0.920,CFI=0.965,RMSEA=0.057,模型整體的擬合度很好，模型合理有效。其中，各變量之間的影響路徑系數如表 3 所示，組織的環境洞察能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響（H1、H1a、H1b）；組織的學習吸收能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響（H2、H2a、H2b）；組織的革新變化能力對員工的創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響（H3、H3a、H3b）；組織的協調整合能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響（H4、H4a、H4b）。 值得注意的是，通過數據可以明顯看出，組織的環境洞察能力和革新變化能力在創新構想的產生方面影響系數較大；而組織的學習吸收能力和協調整合能力在創新構想的執行方面影響系數較大。這說明組織在洞悉外部環境變化，及時變化做出快速反應的過程中更加利于激勵員工產生創新想法；而在吸收整合組織內外部資源，創造新的競爭優勢的過程中更加利于激勵員工的創新想法的實現。 結論和討論 （一）研究創新點及結論 本研究將動態能力理論引入員工創新行為的研究中，為員工創新行為的研究提供了新的視角。通過問卷調查，提出假設并構建結構方程模型，經驗證，假設基本可以接受。結論如下： 第一，組織的環境洞察能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響。高速變化的超競爭環境促使組織對市場的反應更加的靈敏和迅速，而有效的創新就要以市場環境為導向，不斷加速組織核心能力的創新能力。良好的組織創新環境氛圍是激發創新行為產生和實現的源泉，組織敏銳的環境洞察能力對于員工個體層面的創新具有重要影響。 第二，組織的學習吸收能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響。動態能力更加強調組織的持續學習能力，組織要以更加開放的姿態充分吸收一切有利于自己發展的資源。組織在學習和吸收外部新技術、新知識的高效率和高效能，將使組織形成更強的核心能力群，從而使組織結合戰略推進組織架構的重建和資源的重置，以形成員工創新行為的動力和支撐。 第三，組織的革新變化能力對員工的創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響。演化經濟理論認為，組織慣例就像生物的基本單元，在組織日常生產、研發、營銷等各項活動中形成決策的潛規則。組織的革新變化能力就是要突破以往的路徑依賴，解放固有思維的"墻",去不斷探索形成新的動態的"慣例".這對激發員工的創新動機和熱情具有重要作用。 第四，組織的協調整合能力對員工創新行為具有正向影響，對創新構想的產生和創新構想的執行具有正向影響。員工的不斷創新離不開組織的協調整合能力。員工的創新有時需要通過非常規的路徑實現，高協調整合能力的組織通常更加靈活、有彈性，這為員工的創新提供組織氛圍和創新環境。 （二）研究局限和未來方向 本研究存在一定的局限性。第一，由于時間和資源的限制，樣本選取上選擇了制造、管理咨詢、銀行服務、銀行等人員作為調查對象，結論在其他行業的適用性有待進一步驗證。第二，問卷調查受調查對象主觀影響，可能會對研究結論造成一定影響。第三，通過SEM 的路徑系數我們發現組織動態能力各維度因子對員工創新行為兩階段的影響存在一定差異，這對未來研究的進一步深入探析提供了方向和線索。第四，本研究采取橫截面數據，未來可引入時間序列的縱向研究，以增強模型的可靠性。
