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首頁 > 社會論文 > > 關于員工行為績效與組織發展目標匹配度的提升對策
關于員工行為績效與組織發展目標匹配度的提升對策
>2024-04-28 09:00:01



人是企業組織中最活躍、最有價值的因素,是企業發展動力的源泉,是企業可持續發展的根本保障。 在特定的組織環境中,由于人需求的多元化、多層次,決定了個體行為方向不一,強度大小各異,與組織發展目標契合度千差萬別,為此,如何改善和提升員工行為績效, 并使之與組織發展目標高度契合,對現代企業管理來說尤為重要。

一、組織中員工的行為特點

對一個企業組織來說, 員工行為行為也是由動機驅使的,是為了滿足需求而產生的。 主要具有以下四個方面特點:

1、動態循環性。 由于個人、環境兩變量均處于動態變化中,可能會在某一時期、時段或時點形成一種行為動態平衡,但這種平衡行為是暫時的,一旦其中任一變量發生變化,原有的動態平衡便被打破,產生一種不平衡的心理狀態,直至形成一種新的行為平衡,并循環往復。

2、方向多樣性。 根據馬斯洛關于人的需求理論,分為五個層次,分別為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。 不同人在不同時間、不同階段的需求不同,需求呈多樣化趨勢,為此,在企業發展過程中,每個人的行為路徑也不盡相同,呈發散狀態,方向性各異,有的員工行為與企業發展目標高度契合,有的則與發展目標背道而馳。

3、強度差異性。 由于組織中每個人的教育背景和工作經歷不同,理念、認知、知識技能和經驗千差萬別,為此,在實現組織目標的過程中,每個人的行為的效率是不一樣的,有的人行為效率高,事半功倍,有的甚至事倍功半。

4、持續驅動性。 行為是為了實現一定目標,滿足一定需求而產生的。 當行為使需求得到滿足后,在沒有新的需求產生前,行為驅動力減弱。 要增強行為的持續力,需實施新的驅動激勵。

由此可見,首先員工行為是動態變量函數。 受組織環境、個人需求和預期投入回報三個變量的影響,是三個變量的函數,即B=f(N.R.E),其中 N 代表個人需求,R 代表預期投入回報 ,E 代表組織環境。 如三個變量中的任意一個發生變化,都會對人的行為產生直接影響;其次,員工行為是一個管理矢量。 員工的行為具有方向性,且大?。◤姸群统掷m力)也不相同,可以進行矢量疊加。

二、員工行為對組織目標的影響機理

假定外部環境穩定、適宜,一旦員工個人有新的需求,個人便會對自身進行多方預評估,當預期回報與投入相匹配或更有競爭力,且能滿足自身需求時,這種動機就會變得更強烈,驅使動機轉化為具體行為。 預期收益的吸引力越大,動機轉化為行為的概率更高,速度也更快。

由于人的行為是一個矢量,有方向性、大?。ò◤姸群统掷m力)。 為此,每個人的主動需求產生后,其行為都有自發方向,與實現組織發展方向是否相符或一致,直接影響實現組織目標的效果,而行為大小則受知識和技能的影響,直接影響實現組織目標的效率。 一旦完成組織目標,組織便會對員工行為績效進行評估和激勵兌現,員工將獲得實際回報,并將本人之投入 /回報與他人進行比較,如比率大于等于他人相等,則滿意度較高,內在驅動力增強,如比率低于他人,則會感到不公平,心理上產生認知失調,會感到明顯不滿意,將直接影響后期態度、行三、提升企業員工行為績效的途徑及與發展目標匹配度的對策建議。

1、提升企業員工行為績效的途徑

要提升員工的行為績效,從管理角度考慮,關鍵是提高員工行為的效率和效果。 對一個企業組織而言,就是如何引導員工行為,主動地、又好又快地做符合組織發展目標的事。

為此,要提升員工行為的績效,主要途徑有以下方面:1、增強員工干事的主動性。 從梅約的霍桑試驗,到馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙因素論,人們開始從假設上改變企業對于人的看法,都更加重視人對于事的主動性。 2、增強員工行為方向與組織發展目標的趨同性。 由于人的行為是一個管理矢量,每個人如磁場中未經磁化的鐵磁質, 雖然每一磁疇內部都有確定的自發磁化方向,如何引導、規范、驅動和激勵員工,盡可能使其行為方向保持與組織發展目標一致,形成團隊合力,對提高組織績效至關重要。 3、企業要注重持續提升員工知識技能。 從圖 1 可知,員工的知識和技能直接影響其行為大小,尤其在知識經濟時代,世界日趨信息化、數字化、網絡化,知識更新的速度不斷加快,新的知識、技術、管理方法和手段層出不窮,使員工知識結構不合理和員工老化現象日益突出,更需要不斷"充電"學習,方能更好地勝任現有工作,才具備持續創性能力和競爭力。

2、提升企業員工行為績效與發展目標匹配度的對策建議

(1)依靠戰略愿景和目標引導激勵員工行為

依靠戰略愿景和目標引導員工行為,阿里巴巴便是一個典型案例。 1999 年,馬云創辦電子商務網站時 ,當時的互聯網大把大把地"燒錢",生存狀態岌岌可危,許多人都不看好。 當馬云組織 18 位創業成員在家中召開第一次全體會議, 人員或坐或站,神情肅穆地圍繞著慷慨激昂的馬云,馬云快速而瘋狂地發表激情洋溢的演講,這次"起事"會議共籌了 50 萬元本錢,更為重要的是,他為全體員工繪制了一幅美好、戰略定位和目標都十分清晰的發展藍圖:要辦的是一家電子商務公司;目標有三個,第一,要建立一家生存 102 年的公司;第二 ,要 建立一家為中國中小企業服務的電子商務公司;第三,要建立世界上最大的電子商務公司,要進入全球網站排名前十位。 在企業初創期,馬云正是依靠戰略愿景和目標引導員工行為,使企業逐漸成長為全球最大的互聯網企業之一。 該方式適用于初創型企業,需要領導者具有強有力的個人魅力。

(2)營造"以人為本,公正公開"的企業文化環境

企業不僅僅是人做事的平臺,也成為人獲得友誼、歸屬和認同的精神場所。 國外的企業研究以及經驗表明,卓越企業之所以脫穎而出并實現基業長青,關鍵在于人、理念和文化。 企業對人的尊重,以人為本,先人后事,主要體現在尊重員工人格,關心人的需求,關注人的行為,關懷人的福利,根據企業特點構建以民主、和諧、尊重、暢通的內部工作環境,營造公正公開的競爭、協作的平臺環境,這種文化軟實力往往給人精神層面提供正能量,激勵著員工的正向行為,有利于累積人做事的經驗、知識和技能,最終凝聚成企業的核心競爭力。 海爾、聯想、華為等是這類企業的杰出代表。

(3)構建多元化的薪酬機制和激勵體系

要提高員工行為績效與發展目標匹配度,激勵是必不可少的手段,為驅動人的主動能動性的重中之重。 可采用如下的"五結合"激勵策略:

第一,物質精神相結合。 物質需要始終是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的主要原因。 所以,物質激勵是激勵的主要形式,但激勵持續力弱。 如果采取工資形式的激勵或其他鼓勵性報酬、獎金、優先認股權、保險金,或在做出成績時給予獎勵。 要使金錢成為一種激勵手段,要注意一下方面:一是激勵必須公正。 一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看絕對值,而要社會比較和歷史比較,通過相對比較判斷自己是否收到了公平對待,從而影響自己的情緒、工作狀態和行為;二是必須反對平均主義。平均主義等于沒有激勵。 同時,由于人人都有自我肯定、光榮、爭取榮譽的精神需要,為此,對一些表現突出、具有代表性的先進員工, 進行必要的榮譽獎勵等精神激勵,可以滿足人們自尊的需要,激發人們奮進,也能加速催化員工自信心的爆發。

第二,正負激勵相結合。 現代管理理論和實踐都表明,在員工激勵中,正向的激勵遠遠大于負面激勵,越是素質高的人員,負激勵對其產生的負面作用就越大。 為此,企業在激勵時,應以正激勵為主,適度輔以負激勵,采取批評、降級、降職、罰款、降薪、淘汰等手段,營造一定的潛在危機意識,以否定某些不符合組織目標的行為。 但在運用負激勵時,一定要慎重和適度,否則會導致員工和上級關系緊張,同事之間關系復雜,不和諧因素增多,員工流失率偏高。

第三,薪酬多元化和"寬波段化"相結合。 目前,西方企業普遍采取薪酬等級的"寬波段化",又稱為薪酬扁平化。 一是縮短工資層級。 將工資級別減少,由原來的十幾、二十幾個減少至七、八個,將同一級別的工資線延長,即擴大同一級別薪酬的幅度。 處于同一薪酬級別的員工數量增加,但同一級別的員工其薪酬數額相差幅度變大。 一些下屬可以和主管享受一樣的工資待遇,當下屬的 技能水平和知識技能超過主管時,下屬的工資便有可能超過主管,"寬波段"的薪酬制度比較靈活,每一名員工的具體收入可根據當年的業績彈性處理,有利于員工創新性的發揮,激發員工不斷開發自我潛能的積極性;二是增強薪資吸引力。 員工的薪資要高于或大致相當于同行業平均水平,如華為集團所需人才一旦被聘用,就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇;三是設立可調節基金。 對合理化建議和技術革新者提供報酬,使這一部分的收入占員工收入的相當比例。 四是建立利潤提成機制。 采用國際上通用的利潤提成等措施,通過公平的分配體制,實現個人利益與企業利益的高度一致,使員工感覺到:有創造力就有回報。 只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上,發揮創造性和主動性,真正實現個人與企業的共同發展。

第四,短期長期相結合。 借鑒國外的員工股權激勵、期權激勵和技術入股方案,建立員工持股計劃體系,針對不同的對象可以設計不同的持股形式,不僅可以激勵員工努力工作,吸引人才,提高企業的競爭力,同時也是"金手銬",起留人的作用。

據調查,美國 500 強中 90%的企業實行員工持股,美國上市企業有 90%實行員工持股計劃. 把員工持股企業和非員工持股企業進行比較,已持股企業比非員工持股企業勞動生產率高了1/3,利潤高了 50%,員工收入高了 25%~60%.第五,職業設計和職業發展激勵相結合。 目前,我國企業在人才開發問題上,存在一定程度短視,"只使用、不培訓","只管理、不開發"是共同的特點。 在知識經濟的浪潮中,知識更新大幅提速,員工對新知識的需求日益強烈和迫切,僅僅依靠實踐不斷豐富和積累的知識,是遠遠不夠的。 他們仍需要參加等級證書學習、專業培訓、進高校深造等方式充實知識,提升他們的技能,使他們的行為效率更高,有進一步專業成長的機會,滿足自我實現的需要。 為此,企業要將員工職業生涯設計和職業發展相結合,為其提供更多的不斷學習、訓練的發展激勵機會和資源,使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合。

(4)營 造豐富化的工作內容 、規范化的工作流程和差異化的彈性工作環境

在工作內容設計方面,要考慮到企業不同工種員工工作的特點,要側重他們工作方面的滿足感,包括工作的挑戰性和趣味性,允許創造性和實現個人滿足等內容,在不斷擴大工作范圍,豐富工作內容,使工作多樣化、完整化。 同時,由于現代信息技術的發展和辦公手段的完善,為零距離溝通提供了便利條件,對于更多地從事思維性工作的員工,僵硬的工作規則對他們沒有多大的意義,逐步實行彈性工作制,加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變, 適應他們更喜歡工作富有自主性、刺激、更具張力、挑戰性和喜歡自由安排時間的特點,為他們創造寬松環境,以便在狀態最好的時候創造最佳的工作成績。

對流程性的工作,要引導、規范員工行為,必須有要操作指南、實施細則、管理辦法等,關鍵是要界定管理界面,明確職責分工,每一個操作環節都有分工明確的、簡潔的、可行的操作方法、步驟和要求, 明確各項業務活動的各環節的協作方式和職責分工,真正做到"凡事有人負責,凡事有人監督,凡事有人檢查",以保證各項管理工作規范運作并有序開展,與組織要求高度一致。

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