一、研究背景
在當今社會，生產要素的重要性已經不言而喻，而其中一項非常重要的要素--人才，已經被越來越多的企業作為管理的重點。在人力資源管理這個概念出現之前，人往往被看成是工具的附屬品，只是一個“被使用者”.而現今，越來越多的跡象和案例，表明員工的成長和企業的成長是密不可分，相輔相成的?？墒蔷徒鼛啄甑臄祿砜?，企業員工的穩定性較差，跳槽現象在80后90后身上變成了一種常態。所以，了解員工對企業的整個適應的過程，使他們發揮應有的潛力，如何從根本上吸引、選拔、留住能為企業帶來持續高績效，已成為目前企業人力資源管理部門最關心的課題之一。
二、研究目的與意義
本文將從組織社會化理論出發，討論愛普生技術有限公司實現個人組織價值觀匹配的具體途徑，從而幫助了解員工適應組織的有效方法，并且利用實際例子來說明公司是如何將員工作為“人才”作為“資源”,來不斷加強員工與企業之間的鏈接，從而提高管理效率。
三、愛普生技術有限公司的組織行為
本文研究的重點是深圳愛普生技術有限公司（下稱EPSON），作為愛普生在中國唯一的成品打印機制造工廠，現有員工 5000余人，工廠設置在南山科技園北區，擁有獨立的生產廠房。由于研發權利在日本，銷售權利在各地區營銷總部，公司沒有研發部門和銷售部門，主要為生產以及相關支持部門，各部門下分為各個課，課中再具體按照業務分為各個組別。公司組織結構決定了基層員工數量眾多，加之為制造加工型企業，人員管理面臨著流動性大、知識結構復雜，管理人員的管理幅度較大的困難。
（一）公司管理重點 1--全面了解員工
日本企業深受 Z 理論的影響，崇尚員工終身制，這種現象在日本本土企業中體現的淋漓盡致。但是在中國，愛普生技術有限公司不過短短十幾年的歷史，而且面對完全不同文化背景的中國員工，終身雇傭并沒有像在本土母公司那樣被視為一種榮耀。因此，EPSON 決定從源頭開始，讓員工共同參與企業管理，來加強員工的歸屬感和榮譽感。
但是共同管理并不像想象中的那么容易，由德魯克的目標管理理論中，企業摸索出了一套適合自己的方法來讓員工參與。第一，在工作環境與公司待遇方面，利用工會來收集員工意見，在工會設有專門的員工意見收集箱，并且每天均有專人將收集箱中的意見進行整理歸類。每周五 2:00:00 下午設置為“工會聽你說”,員工可以去專門的房間與工作人員談談自己的意見和建議，此時工作人員不會對這些意見和建議發表評論，僅僅作為聽取和整理。在每個月月底，工會代表會將整理后的意見在部長會議上提出，并且記錄下各個部門給出的回復，后續繼續跟蹤，督促有效改善的落實。第二，在員工心理健康方面，公司設有專門的心理咨詢師，聘請了心理醫生定期過來進行心理開導與心理講座。并且在每個部門設置有心理活動負責人，負責本部門員工的心理開導，組織本部門員工的群體活動，來加強員工歸屬感。第三，在工作方面，嚴格的組織結構等級劃分，使得管理層次較多，管理幅度較窄，這樣對于基層員工來說，可以更好的向自己的上級反饋信息，同時也加強了上司對下屬的全面把握。
（二）公司管理重點 2--培養多能工
由于是制造型企業，基層生產員工占據了大多數，根據 2014年 12 月底數據統計，管理人員共計 587 人，員工 4357 人。這些員工承擔著公司里直接創造價值的工作--生產，而他們學歷水平較低，平均年紀較小，思想較為短淺，容易受到周圍人的影響，屬于企業內流動率最高的一群人。就像金字塔一樣，員工是地基，雖然看上去只是普通的石頭，但是地基不穩則根基不深，企業就會岌岌可危。經過了長時間的探索，愛普生技術有限公司針對基層員工開展了一系列的培訓活動，來強化企業對員工的吸引力，其中一項就是多能工培訓。
公司內部有95%的員工在部品制造部，就是成品打印機的生產部門，部門內分為四個主流生產線，生產不同型號的產品，每個生產線又下屬了多條全自動以及半自動產線，每條產線每個工位具體需要多少工人有非常明確的規定。為了讓員工在企業中能夠掌握更多的技能，培養員工對知識對技術的渴望，以及減少員工在同一個崗位長期工作而產生的倦怠和厭煩，每一個新入職的員工都需要經過所有崗位的學習。
要實施多能工培訓，首先將員工進行一下劃分，員工培訓時需要學習組內所有相關技能，在通過考核后才能上崗。然后將每個員工的實際技能分為四個等級，在技能矩陣圖上標示出來，一級要求員工參考作業指示書可以完成獨立作業，這也是上崗考核的最低要求；二級要求員工對作業已經熟悉，工作效率比一級有所提高；三級重點要求是員工對簡單問題的處理，并且可以對一級員工進行培訓；四級是技能等級的最高級，一般為技術人員，可以對復雜問題進行處理，能夠排除簡單故障，對非四級員工可以進行培訓。這樣的培訓體系既可以保證每個員工都能確切的掌握相應的技術，也可以確保在員工請假或者辭職后企業可以隨時調配人員。
（三）公司管理重點 3--針對性培訓計劃
企業培訓在我國往往被看成一個企業的附屬活動，很多企業不愿意花錢去做培訓，也不會專門設置內部機構和體制來提供培訓，造成了員工想學卻不知道怎么學，不知道學什么的狀態。
EPSON 卻恰恰相反，在企業內部，設置有專門的培訓部門，并且針所有的員工都有相應的培訓計劃，看上去只有金錢投入的體制，最后卻給企業帶來的無窮的財富和穩定的人員。
公司負責培訓的部門是教育部，其中管理人員 13 名，文員 4名，管控著整個企業 5000 人的培訓計劃安排以及控制實施。聽上去很不可思議嗎？但這是卻是事實。公司的全面電子化數據庫給培訓計劃的實施監控帶來了巨大的便利性。每個員工入職后，人力資源部門將信息錄入數據庫，根據部門、職位、等級等具體資料，相應要接受的培訓課程均會清晰顯示，然后教育部的工作人員會將每年每門課程需要受訓的人員做初步的統計，在年初生成當年的培訓計劃。部分需要外聘專業培訓師開展的培訓課程，則會提前三個月到半年進行預約安排。每個月初會利用公司內部網絡將各個部門需要參與培訓的員工名單發送給部門經理確認，若工作原因無法調配，則安排至下一期受訓。
與此同時，EPSON在員工入職之初，就會人手一份員工培訓手冊，里面詳細的記錄了企業能夠提供的培訓課程，其中有必選課，也有選修課，員工可以非常清晰的明確自己所需接受的培訓，以及每項培訓的方式、周期、作用等具體信息。并且從培訓課程的設計上，也強烈體現出了企業對人才的持續培養計劃，讓員工有了不斷提升自己，不斷進步的意念。
（四）公司管理重點 4--鼓勵個人創新
在大多數人眼中，日本企業分工細致，規則明確，流程主導一切。在 EPSON,內部機制確實井井有條，規則細致，分工明確，但是公司同時又采用了一種方式，來讓員工在自己細致的分工基礎上不斷精進，同時對企業做出貢獻，這種方式就是制度化的鼓勵個人創新--IDEA 計劃。
所謂 IDEA 計劃，顧名思義，就是想法，是改善的想法，這種改善針對個人工作，可以是非常小的節約，可以是工作態度的改善，可以是工作流程的簡化。當然，很多企業都鼓勵員工創新，那么這種 IDEA 計劃有什么特別之處呢？它的特別之處就在于它的制度化。當員工有了好的想法，可以去嘗試進行工作改善，然后從公司網站上下載 DEA 表格，具體填寫內容涵蓋了員工個人信息，工作范圍，提出的改善方案，取得的改善成果，如何評價該改善成果。然后每周由 IDEA 事務小組人員根據評價標準對每份 IDEA 表格進行審核，評價標準中既有員工本身的努力，也涉及改善對公司業務的貢獻。最后每個月底，部門經理會審核本部門員工的所有 IDEA 提案，并給予評價。公司每三個月對所搜集到的 IDEA 提案進行表彰，包括個人獎勵和部門獎勵，對于符合條件的員工，無論什么等級，都給予獎金，并且在全公司范圍內公開其姓名與照片，若是可以推廣到全公司的改善想法，則還可以獲取額外的獎勵。
IDEA 計劃大大的加強了員工與公司的聯系，讓員工有了積極提高自己工作效率，改善工作效能的想法，并且在改善過程中員工會不斷受到上司的鼓勵，從經濟、心理上都可以獲取巨大的滿足感。
四、總結
作為一個在中國已經有成熟市場的跨國公司，如何維持公司的發展是非常重要的。日本企業常常強調規則，強調分工。EPSON通過將日本管理方式與中國文化習慣相結合，得到了自己一套有效的管理模式，這是值得肯定和發揚的。在員工和組織之間，通過多能工培訓、共同管理、鼓勵創新等方式，不斷地將個人目標與組織目標靠攏，降低員工離職率，將公司的優秀人才留住，對公司的穩定和發展是非常重要的。
但是經濟市場發展迅速，危機和機遇也在不斷的變化，如果墨守成規，肯定無法在當今市場上處于長期優勢。就現在深圳來看，員工的薪資要求越來越高，對組織的期待也不再僅僅停留在金錢上，如何不斷地滿足員工的合理需求，甚至主動去滿足員工的潛在需求，都是人力資源管理中需要考慮的。
參考文獻：
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