一、積極組織行為學的歷史發展及背景
1924 年，美國科學家霍桑開展了一項很著名的“霍桑實驗”.該研究共分四個階段，在第一階段照明實驗中，首先假設車間照明度與勞動生產率呈正相關?？勺罱K發現，無論照明度增大還是減弱，實驗組和控制組都在增產。研究人員對此也非常疑惑。而在第二階段福利實驗中，該實驗目的是探測福利待遇的變換與勞動生產效率的關系。但得出結論，不論福利待遇怎么變，產量還是在繼續上漲。接著在第三階段訪談實驗中，研究者本計劃要求工人對原先設置好的關于管理政策、工頭的態度之類的問題提出自己的看法，但在實施的過程中卻發現工人更愿意說一些不在調查者意想中的事。
且這樣的訪談持續一段時間后，工人的產量便會提高。而第四階段群體實驗中，工人的產量基本都維持在中等水平上，無明顯變化，原來在其中繞線工人嚴格地限定了實際產量。
針對以上的實驗，霍桑認為工人產量增長的真正原因是因為工人在實驗過程中受到關注從而引發興趣，而這即被稱為“霍桑效應”.而在組織管理中，“霍桑效應”的出現則表明了工人除物質外，還有社會心理方面的需求，如被關注、被信任、團體歸屬感等。以后不斷有心理學家開始注意到人類身上的積極特性，而后慢慢發展，最終組織行為學家魯森斯結合自己對積極心理學的研究，對這種新興發展起來的組織行為學命名為積極組織行為學。
二、積極組織行為學內涵
積極組織行為學是在積極心理學運動中興起的產物，它注重將組織中人本身所具備的優點及積極特性進行發揚。這些優勢具有開發性、可測性和有效治理性，能改進工作績效方法，提高績效目標。積極組織行為學定義標準的概念，主要有自我效能感、希望、樂觀、主觀幸福感等。
三、積極組織行為學對績效的影響因素
1.自我效能感。自我效能感是指人對自己懷有一種能成功完成特定任務的信念。個體的自我信念越強，他們對自己所做的事上付出的努力越多，堅持得也越久。而經研究發現，自我效能感對一個人成功的預測力要大于那個人的實際能力，也就是自我效能感的水平越高，員工越是認真地投入到工作中，面對困難與挫折越是能堅持。
2.希望。希望指個體能對自己預設的目標，制定出完美的計劃，并不斷激勵自己去達到這個目標的決心和信心。同時從大量研究中發現，希望的測量分數與自尊、控制感、工作目標期望、正性情緒、應對力和成就呈正相關關系；而管理者的希望測量分數也與他團隊的效率及其領導下的員工工作滿意度呈正相關關系；高希望者在工作中適應性更加強，更加有激情，工作績效更易獲得提高。如銷售行業的員工壓力較大，但是高希望者則不易感到太大的壓力，充滿了希望，從而不易辭職，還能提高工作績效。
3.樂觀。樂觀指一種對積極因果歸因和積極結果期望的認識特征。經研究發現，樂觀的人在工作、學習中更能獲得成功，而悲觀者則會變得消極與社會有疏離感，因為樂觀能給人的心身健康和動機等因素帶來積極的影響，同時經研究發現，樂觀的測量分數和員工身心健康、壓力指數、離職率、追求等都有著密切的關系。如在服務、設計之類的崗位上，樂觀就對員工工作績效發揮著潛在影響力。
4.主觀幸福感。主觀幸福感指人對自己生活質量進行的認知上和情感上的評價。而經研究發現，因主觀幸福感和工作滿意度有著直接的關系，生活滿意度高的人更愿意在工作中尋找幸福體驗的機會。這也說明主觀幸福感對能留住高績效者非常重要。
四、積極組織行為學在績效中具體運用
1.自我效能的應用。（1）人員選拔。經研究發現，自我效能與績效存在正相關關系，并對績效與自我效能的預測都很強。當一個有很強自我效能的人預測自己會獲取成功時，他會因此更加認真地投入到工作中去，并給自己設定一個較高的目標，并為之制訂一個詳細的計劃去不斷努力，且當高自我效能的人在遇到挫折時能保持一種積極的心態。而低自我效能的人則恰恰相反，他們通常預期認為自己會失敗，所以完成任務時會消極被動，且在遇到困難時易逃避。因此，人力資源部門在進行人員選拔時，考察應聘者的自我效能也是尤為必要了。（2）工作設計。在工作中，不同的工作特征會讓員工產生不同的關鍵的心理狀態，如技能多樣性、任務同一性、任務重要性會使員工體會到工作的意義，體驗到自己在企業中的重要性。而自主性能使員工感受到對于工作成果的責任感；反饋則可使員工了解到實際的工作結果。這三種心理狀態存在得越多，在工作中，員工自我感覺就越良好，自我認同感越強，從而激發員工提高績效，形成一種良性的循環。因此，當管理者在工作設計時，非常有必要對工作特征對自我效能產生的影響進行考慮。而目前為止已有很多家企業已經在運用這種有效的管理方法，并通過鼓勵工作內容豐富化、加大授權力度、提供更富挑戰的任務等途徑提高員工的忠誠感和滿意度。
2.希望的應用。人力資源管理中，希望的培訓和開發可以有以下策略：將員工的才能與工作崗位的要求相匹配，進行最優配置；創造一個支持性的工作環境，發展員工的勝任感；鼓勵員工參與目標設置，能夠有追求并制訂出具體的行動計劃；幫助員工獲取積極的歸因方式，不盲目，能保持冷靜的頭腦；訓練員工對待突即將發生的事時能有正確的思維方式；構建友好的企業文化，增強團體歸屬感。
3.樂觀主義的應用。（1）績效預測。經實證研究發現，樂觀主義者通常對事物發生的壞的結果做外歸因解釋。樂觀主義者認為當事物發生很糟糕的情況時，這并不是自己的過錯，且這是偶發性的、碰巧的，并不會很長時間都是不好的，自己可以通過自身的努力去改變它。因此可發現樂觀主義者通常有著高自我效能，對績效有著很強的預測能力。而塞格利曼曾做過有關于樂觀主義與未來績效的研究，從中發現：一開始的兩年中，樂觀的銷售人員比悲觀的銷售人員賣出的保險要多出 37%.（2）領導領域。領導理論中闡述，樂觀主義對于領導者來說是很重要的因素。經一項有關領導者的研究發現，領導者通常比非領導者更具備樂觀主義。并發現領導者能帶動其下屬也樂觀，從而促進員工對工作越有積極性。
4.主觀幸福感的應用。隨著工作與家庭平衡關系的逐步認識，主觀幸福感對員工的影響也備受關注。在人力資源管理實踐中，不僅需要提高工作滿意度還得考慮員工工作外的生活。而企業對于提高員工主觀幸福感的措施有：勞動報酬公平化；創造良好的工作環境；制定明確的工作要求等；幫助員工獲得社會歸屬感；在進行工作時，幫助員工工作與其家庭的生活及業余活動盡量能夠有機地平衡。
五、積極組織行為學對提高績效的作用
1.有利于自我價值的實現。積極組織行為學致力于研究和開發組織中個體的心里變量和積極取向，使員工的積極的工作優勢能得到廣泛的發揚和應用。對組織成員個體來說，對自身工作上的優勢進行發現與挖掘，能使員工自身獲得更大的自信，對能完成工作任務有更堅定的信念。且在完成工作任務中，遇到困難，能持有不退縮、積極樂觀的心態，并能快速地做出反應來應對它?？傊?，積極行為學的應用讓員工個體能從中獲得一種激勵，增強自我認同感，從而更出色地完成工作，使自己擁有成就感。
2.帶動群體富有積極性。積極組織行為指的是組織成員積極樂觀、自信的、正面的組織行為。因為對這一行為的關注，當一個組織中出現一組織成員對工作極其富有激情，他便會感染身邊周圍的人，而身處一個群體中時，通常有許多富有激情的人，從而也會產生更多的跟隨效應。而這種由點到面的群體帶動效應，也就能形成一種積極向上的工作氛圍。由一個組織個體的行為優勢的被認可，從而使其感受到被信任和激勵，工作績效得到提高，從而會影響到他人對自我優勢的開發，使其擁有一定程度的工作滿意度，最終形成整個群體對自我優勢的感知和帶動整個群體積極組織行為。
3.形成正確的組織文化。積極的組織行為能使員工富有積極性，提高工作績效，使員工獲得成就感和自我認同感，提高工作滿意度。而對工作滿意度的提高則會加強員工對企業的忠誠度，最終形成一個積極的工作環境。積極組織行為還能使員工對工作生活以外的家庭及業余生活有主觀幸福感。這也就使其企業形成了共同的價值觀和組織文化，使組織能有一種積極向上的組織文化氛圍。
六、提高員工績效的管理啟示
根據組織行為學理論，支配企業員工個人的組織行為是由經濟、政治與心理共同影響，從而形成的一個能支配員工行為的復雜的體系，它沒有具體的規則。因此，在激勵員工前，需對員工的生活環境及其個性特征進行具體的分析。
對企業的發展目標和對員工的管理目標進行適當的設置，從而能夠使員工的發展目標與企業的目標相一致，共同發展。且對企業進行合理的目標設置，有利于提高員工對工作的積極性和參與意識，從而提高員工的工作績效，另一方面，目標的設置也是達到一種激勵組織各成員工作行動的方式，使之能形成系統的管理和評估。在人力資源管理中，采取有效激勵措施，能夠使員工對工作更富有激情，發揮自己的最大潛能，從而不斷提升自己，增強自我認同感，變得更為自信。
參考文獻：
[1] 馮俊文。積極組織行為學對員工績效的作用[J].企業管理，2012,（4）。
[2] 王興瓊。積極組織行為學視野下的組織健康研究[J].管理現代化，2008,（5）。
[3] 蔡澄甫。從方法論探討霍桑實驗設計的不足及再設計[J],現代商業，2008,（11）。
[4] 莊文杰。積極組織行為學在管理實踐中的應用[J].經濟管理，2007,（7）。
[5] 張凱。生產型企業員工積極組織行為的實證研究[J].科學與管理，2007,（11）。
