一、引言
Organ （1988） 認為，任何一個組織如果僅依靠員工的角色內行為，都是非常脆弱的，它必須依靠員工的角色外行為來彌補角色內行為的不足，才能促進組織目標的達成。由此，他提出組織公民行為（organizational citizenship behavior,OCB） 的概念，并將其定義為“員工自愿表現的，并且不直接或明確地被組織的正式報酬系統所認可的，但能從整體上提高組織效能的行為”.組織公民行為一般包含 5 個維度：（1）利他（altruism），即員工自愿幫助他人解決工作上的問題；（2）提前知會（courtesy），即為了避免問題的發生，提前告誡他人；（3）責任意識（conscientiousness），即保持工作場所清潔、節約組織資源等行為；（4）運動員道德（sportsmanship），即對他人造成的不便不僅不抱怨，而且還保持積極的態度；（5）公民道德（civic virtue）：即積極參加組織沒有規定但對組織有利的各項活動。按照組織公民行為指向的對象來劃分，學術界又將上述 5 個維度分成兩類：即指向組織的組織公民行為 （OCB directedto organization,OCBO） 和指向個體的組織公民行為 （OCB directed to individual,OCB）I （Lee 和Allen,2002）。
組織公民行為概念一經提出，立即受到實踐者和研究者的密切關注，尤其是從動機視角探討組織公民行為動因的研究不斷涌現 （張偉等，2008）。許多學者認為，親社會動機會促使員工幫助他人和組織，并且這類員工是“真心”地表現出組織公民行為，往往被稱為“好士兵” （Rioux 和 Penner,2001）。另外，Bolino （1999） 也指出，有些員工表現出組織公民行為，未必是真心幫助他人或組織的“好士兵”,而是提升自我形象的“好演員”,即印象管理動機也是誘發組織公民行為的重要原因之一。
組織公民行為與印象管理（impression management）確實具有高度的相似性，例如，員工的利他行為與印象管理的相關系數為 0.49 （Wayne 和 Green,1992）。Hui 等 （2000） 的實證研究也發現，持有工具性組織公民行為價值觀的員工，在組織晉升決策之前，表現出更多的組織公民行為，而在獲得晉升之后，立即減少組織公民行為。員工之所以“虛偽”地表現出組織公民行為，是因為組織公民行為有利于改變主管對他們的業績評價，從而獲得有利的回報，諸如獎金、晉級等 （MacKenzie 等，1993）。因此，盡管“好士兵”與“好演員”均表現出組織公民行為，但其背后的動機是不同的。
除此之外，不同的動機可能誘發不同內容的組織公民行為。例如，親社會動機對人際公民行為有較強的預測作用，而對個人首創性的公民行為僅有較弱的預測作用 （Grant 和 Mayer,2009）；[9]印象管理動機僅僅對運動員道德有增益效應，而對組織公民行為的其它四個維度 （幫助，公民道德等） 均沒有影響。中西方文化在本質上存在差異，而管理與文化又是密不可分的，鑒于此，本文著重考察中國組織情境中，具有不同行為動機的“好士兵”與“好演員”在組織公民行為表現上的差異，即親社會動機與印象管理動機對組織公民行為的不同影響以及交互影響。
二、理論述評與研究假設
傳統觀點認為，組織公民行為對組織的健康發展產生積極的作用，引發組織公民行為的動機是無私的或利他的 （武欣等，2005）。[10]從組織公民行為的定義可知，組織公民行為是組織的潤滑劑，沒有它，組織是很脆弱的。早期學術界對組織公民行為的積極效果進行了卓有成效的研究，研究積累也非常豐富。然而，隨著研究的深入，學者發現，組織公民行為不僅有積極作用，也有消極作用，它是一把雙刃劍 （魏江茹，2006）。[11]正如武欣等 （2005） 所指出的：組織公民行為并非總是產生積極作用：
首先，員工可能由于利己動機而從事組織公民行為，例如，員工為了給他人尤其是直接上司留下樂于幫助人的好印象而表現出組織公民行為；其次，如果員工將主要精力聚焦在組織公民行為上，而忽視或未能將自己的本職工作做好，相當于舍本逐末。員工僅僅依靠職責之外的組織公民行為，不可能完成組織績效，組織也因此不可能得到很好的發展；再次，如果員工爭先恐后地刻意表現出組織公民行為，會引發組織公民行為升級 （Escalating Citizenship）。在這樣的環境下工作，員工會感到很累，他們不僅要完成本職工作，還需要做出額外甚至是角色模糊的工作。近年，有學者提出強制公民行為的概念，他們認為，員工在組織中從事組織公民行為并非總是自愿的，而是由于某種利己動機或者工作環境使然 （Vigoda,2006）。[12]不僅如此，在中國文化背景下，強制公民行為比西方更為明顯 （彭正龍和趙紅丹，2011）。[13]
在中國傳統文化中，對“人際關系”非常重視，人際和諧甚至比工作效率更重要。因此，探討中國組織情境下的組織公民行為，不得不考慮印象管理動機的作用。在中國組織情境下，組織公民行為被眾多員工當作好演員的主要表現方式，從而獲得晉升等重要職業發展機會。長此以往，“好演員式”的組織公民行為泛濫于組織的正常運行中，組織中真正的“好士兵”就會產生挫折感，從而降低組織效能，最終阻礙組織的健康發展。
1. 親社會動機與組織公民行為
組織公民行為是員工主動，且不計報酬的利他行為，親社會動機是預測組織公民行為的重要變量。動機激發行為，員工的動機程度決定了他們如何獲取和處理信息。親社會動機促使員工從他人的角度來獲取和加工信息，即具有親社會動機的員工會站在他人角度考慮問題 （如怎么做才能對他人有利），從而增加員工有利于組織和有利于同事的組織公民行為 （張喆和賈明，2013）。[14]
Grant 和 Mayer（2009） 指出，親社會動機可能至少通過三種作用機制誘發組織公民行為：（1）具有親社會動機的員工從關注自己轉向關注外部，從而更有助于員工識別幫助組織和同事的機會；（2）具有親社會動機的員工對提升同事和組織的福祉有著強烈的責任感，從而更可能使員工感覺到有義務從事組織公民行為；（3）具有親社會動機的員工，更樂于放棄自身的利益來幫助組織和同事。[9]
基于此，我們可以假設親社會動機對指向組織的組織公民行為和指向同事的組織公民行為均有顯著的預測作用。
假設 1a:員工的親社會動機越強，其所表現的指向同事的組織公民行為越多。
假設 1b:員工的親社會動機越強，其所表現的指向組織的組織公民行為越多。
2. 印象管理動機與組織公民行為
已有研究表明，好演員也會表現出組織公民行為，但是好演員與好士兵所表現的組織公民行為在內容上有差異。西方學者經過理論推導認為，具有印象管理動機的員工，只有當他認為組織公民行為能夠被那些對自己有影響的人注意到，并能得到有利的解讀時，才會做出組織公民行為。隨后，國內學者郭曉薇和李成彥 （2005） 證實了上述觀點，他們發現，員工自評的印象管理只與主管評價的組織公民行為顯著相關，而與同事評價的組織公民行為相關不顯著。[15]
上述研究結論可以說明兩個問題：
（1） 印象管理動機強的員工在同事面前和在主管面前表現的組織公民行為有差異；（2）印象管理動機強的員工傾向于在主管面前表現出組織公民行為。因此，印象管理動機強的員工很少在同事面前表現出有利于同事的組織公民行為 （例如，主動幫助缺勤同事完成工作），而是在主管面前表現出有利于組織的組織公民行為 （例如，主動提出改善公司運行的新想法）。其中的原因在于，從事有利于同事的組織公民行為很難被主管注意到，不利于提高主管對自己的評價，但從事有利于組織的組織公民行為卻很容易被主管發現，且有利于獲得主管的良好評價?；诖?，我們提出如下假設：
假設 2a:印象管理動機對員工指向同事的組織公民行為沒有影響。
假設 2b:印象管理動機對員工指向組織的組織公民行為有顯著的正向影響。
3. 親社會動機與印象管理動機的交互作用對組織公民行為的影響
通常，在持有親社會動機的人群中，親社會動機與員工的組織公民行為 （包括指向同事的組織公民行為和指向組織的組織公民行為） 的關系非常密切，但是，在持有印象管理動機的人群中，即使親社會動機很弱，他們依然會表現出較多的指向組織的組織公民行為，但不會表現出較多的指向同事的組織公民行為。鑒于此，本文提出如下研究假設：
假設 3a:印象管理動機在親社會動機與指向同事的組織公民行為之間的關系中不起調節作用。
假設 3b:印象管理動機在親社會動機與指向組織的組織公民行為之間的關系中起調節作用，當印象管理動機存在時，親社會動機與指向組織的組織公民行為的關系越弱。
三、研究設計
（一） 樣本
本研究的調查樣本主要來自北京、廣州兩地的企業員工，共發放調查問卷 450 份，回收有效問卷302 份，回收的有效率為 67.11%,具體情況見表 1.
（二） 測量工具
親社會動機：采用 Grant 和 Mayer （2009） 開發的親社會動機量表，共 4 個條目。[9]
典型條目如：
“我很想通過我的工作幫助他人”、“我很想通過我的工作對他人產生積極的影響”.該量表在本研究中的 Cronbachα 系數為 0.80,大于管理學 0.70 的要求。
印象管理動機：對 Bolino 和 Turnley （1999） 的印象管理量表進行改編，共采用 8 個條目。[16]典型條目如：“就算事情沒那么繁重，我還是會表現出很忙碌”、“提前上班，以表示我很有奉獻精神”.該量表在本研究中的 Cronbachα 系數為 0.87,大于管理學 0.70 的要求。
組織公民行為：采用 Lee 和 Allen （2002） 開發的 OCB 量表，[2]原量表有兩個維度 （指向組織的OCBO 和指向員工的 OCB）I,每個維度 8 個條目。其中，OCBI 的典型條目如“該同事心甘情愿花時間幫助其他遇到工作問題的員工”,“該同事調整自己的工作安排來滿足其他員工的休假要求”;OCBO 的典型條目如“該同事出席公司沒有要求，但有益于公司形象的集會”,“在其他員工指責公司時，該同事替公司辯護”.該量表的兩個維度在本研究中的 Cronbach α 系數分別為 0.82 和 0.87,大于管理學 0.70 的要求。
鑒于上述測量工具均從西方文獻中翻譯過來，為了確保問卷的質量，本研究采用回譯方式對量表進行翻譯。具體過程是：首先，請 2 位英語水平較高的應用心理學專業的博士研究生分別將原英文量表翻譯成中文，并比較和討論確定最佳翻譯結果；然后，請另外 2 位企業管理專業的博士研究生將譯好的中文量表再翻譯成英文，經討論確定最佳的英文譯法；最后，研究者根據原英文量表，對所翻譯的中文量表以及回譯的英文量表進行比較和修改，從而確定本研究的調查工具。
（三） 程序
本研究的基本調查程序是，首先由研究者在各類企業中隨機選擇 450 名左右的員工充當中間人，研究者將調查問卷發放給中間人。調查之前，研究者先對中間人進行了調查程序與注意事項的培訓，并要求其做好保密工作；中間人在對同事進行調查之前，一定要征得同事的同意，并告知調查數據是做研究之用的，不會對個人與公司造成任何不利影響。調查采用當場發放與當場回收的方式，首先，中間人先找同部門的一名同事自評其親社會動機和印象管理動機問卷，然后中間人再對該同事的組織公民行為進行評價，即兩種動機采用員工自評的方式，組織公民行為采用中間人他評的方式，并且整個調查過程中被調查者本人并不知曉其被評，以最大限度地避免社會贊許性對調查結果的不良影響。
問卷回收后，中間人必須在問卷上填寫被調查者的姓名和中間人自己的姓名，以便于研究者對這些問卷進行整理與匹配。
除此之外，本研究還在員工自評調查問卷中設置了 3 個社會贊許性條目作為刪除贊許性傾向嚴重的數據的參考依據，條目如，“當你犯了過錯時，你總是勇于認錯”、“你從來不會想讓別人代你受過”、“有時你喜歡講別人的閑話” （反向計分）?；卮稹笆恰焙汀胺瘛倍x一。如果 3 個題目中答“是” （反向計分題為“否”） 的有 2 個及以上，則該問卷不可靠，按廢卷處理。
四、研究結果
（一） 各個變量的描述性統計結果與相關矩陣分析
各個變量的平均數、標準差、信度及變量之間的相關系數見表 2.由表 2 可知，各個變量的測量工具的信度系數在 0.80~0.87 之間，大于管理學研究中 0.70 的要求；從人口學變量來看，職位級別與親社會動機呈正相關 （r=0.16,p<0.01），與 OCBI 呈正相關 （r=0.15,p<0.01），與 OCBO 呈正相關（r=0.29,p<0.001），工作年限與親社會動機呈正相關 （r=0.15,p<0.05），與 OCBI 呈正相關 （r=0.13,p<0.05），與 OCBO 呈正相關 （r=0.14,p<0.05）。另外，除印象管理動機與 OCBI 相關不顯著之外，四個研究變量相互之間均呈中等程度的顯著相關，即滿足回歸分析的要求。
（二） 假設檢驗
為檢驗研究假設，我們采用 Aiken 和 West （1991） 推薦的回歸分析程序進行檢驗。首先對親社會動機和印象管理動機進行中心化處理，然后形成中心化后的親社會動機與印象管理動機的乘積項。[17]整個分析分三步進行 （見表 3）：
第一步放入控制變量，包括性別、年齡、婚姻狀況、最高學歷、職位級別、工作年限和共事時間等，方差解釋量見 M1 和 M4 兩列數據。職位級別對指向組織的組織公民行為有顯著的正向影響 （β=0.26,p<0.001）。
第二步放入動機變量，包括親社會動機與印象管理動機 （見 M2 和 M5）。由 M2 可知，親社會動機對指向同事的組織公民行為有顯著的正向影響 （β=0.30,p<0.001），假設 1a 得到驗證；而印象管理動機對指向同事的組織公民行為沒有影響 （β=-0.06, p>0.05），假設 2a 得到驗證。由 M5 可知，親社會動機對指向組織的組織公民行為有顯著的正向影響 （β=0.28,p<0.001），假設 1b 得到驗證；而印象管理動機對指向同事的組織公民行為沒有影響 （β=0.12,p<0.05），假設 2b 得到驗證。
第三步放入交互項，檢驗調節效應，結果見 M3 和 M6.由 M3 可知，交互項對指向同事的組織公民行為沒有影響 （β=-0.04,p>0.05），說明印象管理動機在親社會動機與指向同事的組織公民行為之間不起調節作用，假設 3a 得到驗證。由 M6 可知，交互項對指向組織的組織公民行為有顯著的負向影響 （β=-0.11,p<0.05），假設 3b 得到驗證。其交互效應見圖 1.
五、討論及對管理實踐的啟示
（一） 本研究的理論貢獻
本研究首次回應了 Bolino （1999） 在 《管理評論》 （Academy of Management Review） 上的推論。Bolino 在其中指出，持有印象管理動機的員工，其組織公民行為的表現內容是有選擇的。[5]本研究首次發現，持有印象管理動機的員工僅表現出指向組織的組織公民行為，而不表現出指向同事的組織公民行為。這一研究結論充實了印象管理與組織公民行為的理論成果。另外，本研究還發現，印象管理動機越高，親社會動機與指向組織的組織公民行為的關系越弱，而對親社會動機與指向同事的組織公民行為的關系沒有影響，這對理解組織公民行為是好士兵還是好演員的表現提供了一個新的視角。
（二） 本研究對管理實踐的啟示
首先，本研究發現，具有親社會動機與印象管理動機的員工所表現的組織公民行為的內容有差異，管理者可以根據員工在同事面前和在主管面前所呈現的組織公民行為內容，來評判哪些員工是好士兵，哪些員工是好演員。
其次，本研究發現，持有印象管理動機的員工在主管面前是好演員。因此，特別警示管理者，不要被員工的表象所迷惑，在評判員工的組織公民行為時，最好是多方考察，切勿僅以自己的觀察斷定員工是好士兵還是好演員。
最后，本研究發現，親社會動機越強的員工，其指向同事的組織公民行為和指向組織的組織公民行為越多。因此，管理者如果希望于員工表現出較多的組織公民行為，則應甄選那些具有較強的親社會動機的員工，因為，親社會動機屬于個體特質，不是組織培訓可以提高的。
參考文獻：
[1]Organ D. W Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome[M]. Lexington, MA: Lexington Books, 1988.
[2]Lee, K., Allen, N Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance: The Role of Affect and Cognitions[J]. Journal of Applied Psychology, 2002, 87（1）：131-142.
[3]張 偉，趙曙明，李乾文。 國際化企業：組織公民行為和組織績效的研究[J]. 當代財經， 2008, 287（10）： 95-99.
[4]Rioux S. M., Penner L. A The Causes of Organizational Citizenship Behavior: A Motivational Analysis[J]. Journal ofApplied Psychology, 2001, 86（6）： 1306-1314.
[5]Bolino M. C Citizenship and Impression Management: Good Soldiers or Good Actors? [J]. Academy of ManagementReview, 1999, 24（1）： 82-98.
