一、引 言

現今組織面臨著環境的復雜性和任務的不確定性，創新格外受到管理者的重視，并將員工的創新行為視作組織成敗的關鍵因素[1],而更快更有效的創新速度要求具有創新性想法的構思者和執行者都要有較高的主動性[2].主動性創新行為強調個體以一種積極的和自我驅動的方式創新工作流程，改變工作方法，以期更好地完成組織目標。研究表明，領導行為對員工個體創新行為具有實質性影響，如變革型領導[3]、授權型領導[4]對員工創新行為都有顯著影響。而這都是從積極的領導行為出發，但在領導與下屬的互動過程中，還會出現一些負向領導行為。如當主管感知到組織的不公正時，常常心生怨氣，為了發泄心中的不快，他們往往將相對弱勢的下屬當作轉嫁憤怒的對象，以“打壓、欺負”等方式宣泄。Tepper等人[5]將這種“辱虐式管理”稱為不當督導，在這種管理模式下，員工是否還能保持主動性創新行為？這將是本文研究的重點內容。

關于如何調節不當督導帶來的負向效應，學者們給出了諸多建議。但縱觀已有的實證研究，他們一般都選取具有文化特性的變量，如傳統性[6]、不確定性規避[7]等；或選擇個體的某些特質屬性，如負責性、神經質[8]等，這些變量雖都具有明顯的調節效果，但具有文化屬性或個人特質的變量一旦形成，在一段時間內都難以改變，且不具有實際的可操控性。雇傭關系是研究員工與組織之間交換關系的重要變量，其中既有經濟利益交換又有社會情感交換。組織與員工建立不同類型的雇傭關系暗含著組織對員工不同的期望，而根據互惠原則，員工會遵循這一角色期望采取相應的行為。因此本文選取雇傭關系作為調節變量，探索不同類型雇傭關系的調節效果，這將是本文研究的另一重點內容。

二、理論基礎與研究假設

（一）不當督導與主動性創新行為

1. 不當督導

不當督導是指員工對于上級持續性地表現出語言或非語言性敵意行為程度的知覺，但不包括肢體接觸[5].這些敵意行為主要包括以下兩大類：一類是反映了上司的主動性不當行為，如公開批評、嘲弄、羞辱下屬等；另一類是反映了較為被動的不當督導行為，如對下屬不理不睬、不履行對下屬的承諾等[9].綜合現有文獻，不當督導具有以下三個特點[5]:第一，不當督導是下屬的一種主觀性評估和判斷；第二，不當督導具有持續性，并不是一時性的偶發事件；第三，這種敵意行為不包括肢體接觸。作為一種負向領導行為，不當督導會引起下屬的抑郁、焦慮、緊張等[5]消極心理，還會引起偏差行為[10]、反抗行為[11]等負向行為，并對員工的建言、組織公民行為等產生不利作用[12].由此可見，不當督導對下屬的心理、態度和行為均會產生不利影響。

2. 主動性創新行為

主動性行為是由Frese et al[13]提出的，他認為主動性行為是指個體采用一種積極的和自我驅動的方式進行工作的行為，并超出了工作本身的正式規定。后來，Griffin等[14]學者從工作績效的角度出發，認為主動性行為是指個體自發地對工作系統進行改進或對自身角色進行擴展。它是一種以未來導向和變革導向的行為[15],而這種行為都具有一定的創新性，并且創新行為也是主動性行為的一種表現形式[16].對創新行為的研究已相當成熟，West & Farr[17]認為創新行為是指員工個體在工作角色、工作單位和組織中有意地引入或使用新想法、新產品、過程和流程，包括找出新的方法達到目標，采用新的工作技巧等。Scott & Bruce[18]將創新行為描述成一個識別問題、產生創意構想或解決方案，最后將創意“產品化”及“制度化”的一系列過程。綜合以上學者們的觀點，主動性行為和創新行為均強調個體的自主性和變革性，要求個體積極地改善現有工作狀態，而不是安于現狀。因此本文將主動性創新行為界定為：個體以一種積極的和自我驅動的方式在工作角色、工作單位和組織中主動地引入或使用新想法、新產品、過程和流程，以更好地完成工作任務，它強調個體能夠跳出既定工作的局限和約束，在沒有上級監督的情況下，發揮主動性來改善現有環境或創新角色，為組織帶來更多的創新績效。

3. 不當督導與主動性創新行為的研究假設

對員工而言，是否進行主動性創新行為在很大程度上取決于直接上級領導的態度。而在高權力距離以及上下權利不對等的華人社會中，擁有資源與支配權的領導者傾向于展現權威領導，為了實現個人或組織目標，管理過程中常常會發生不當督導。

當員工長期受到這種“不公正”對待時，他們會將上級的“辱虐式管理”視為一種消極的、無意義的符號，認為自己在組織中是無價值的甚至是毫無用處的，進而降低對自我能力的評價，而在自我能力感知不高的情況下，個體對自己有能力創造新成果的信念就低，并且還會夸大創新行為的風險，此時員工會停止創新活動[19].因此，本文有理由做出假設H1.

H1:不當督導與主動性創新行為有負相關關系。

（二）雇傭關系的調節作用

雇傭關系是指員工與組織之間的正式的和非正式的，經濟的、社會的和心理的等方面的聯系[20],主要是描述員工-組織之間的交換關系，而從組織層面研究雇傭關系的重要模型是誘因/貢獻模型?；诮M織“提供的誘因”和“期望的貢獻”兩個維度，將雇傭關系劃分為四種類型：工作導向型、組織導向型、投資不足型和投資過度型[20].工作導向型是以工作為中心的雇傭模式，它強調組織以短期的狹義的誘因來換取員工短期的狹義的貢獻，這是一種純經濟性質的交易關系。組織導向型是以組織為中心的雇傭關系，它強調組織以長期的廣義的誘因來換取員工長期的廣義的貢獻，這是一種社會交換關系。投資不足型的雇傭關系強調雇主以短期的狹義的純經濟性質的誘因換取員工長期的廣義的貢獻；投資過度型的雇傭關系強調組織以長期的廣義的誘因換取員工短期的狹義的貢獻。經Tsui等人證實，這四種雇傭關系類型在中國市場經濟中確實都存在[21],但縱觀中國企業類型，最可能符合投資過度型雇傭關系特點的企業應屬傳統的國有企業，而Tsui和Wang等的研究表明，在國有企業中較多的是以工作為中心的雇傭關系。因此，本文只分析更具代表性的組織導向型、工作導向型和投資不足型雇傭關系的調節作用。

在組織導向型雇傭關系下，組織愿意為員工提供更多的培訓機會以幫助員工提高人力資本水平，并努力為員工提供各種福利和晉升機會等；而對于員工，他們多以“圈內人”自居，對組織懷有更多的責任心和更強的歸屬感等，并愿意為組織承擔更為廣泛的職責和做出更多的貢獻。在此種雇傭關系下，當員工受到上級的不當督導時，雖然也會產生一些消極影響，但長期穩定的雇傭關系給了員工“安全感”,他們相信即使自己的創新結果沒有給組織帶來效益，組織也不會輕易地遷怒自己。因此員工更可能選擇“忍氣吞聲”,繼續努力將工作做好。

而工作導向型雇傭關系具有與組織導向型相反的特點，組織對員工的人力資本投資較低，而員工對組織的責任感、組織承諾等也較低。當受到上級的不當督導時，員工對組織僅有的責任感會更低，且不穩定的短期雇傭關系更讓員工感覺到一旦自己做出對組織有風險的事情，上級領導對自己會更加不滿，甚至會被解雇。此時，員工會趨利避害，不愿做出有利于組織的主動性創新行為。與工作導向型雇傭關系相比，投資不足型的組織對員工的投入更少，這類員工即使沒有受到上級的不當督導，他們對組織的歸屬感和組織承諾也不高，員工的工作績效也更低[20],進而他們很難做出主動性創新行為。因此本文有理由提出以下調節假設H2.

H2:雇傭關系對不當督導與主動性創新行為之間的關系具有調節作用，且不同類型雇傭關系的調節效果不同。

H2a:組織導向型雇傭關系削弱了它們之間的負相關關系。

H2b:工作導向型雇傭關系增強了它們之間的負相關關系。

H2c:投資不足型雇傭關系增強了它們之間的負相關關系。

三、研究方法

（一）研究樣本

本文采用上級-下屬對偶式問卷調查，調查對象來自北京、天津、江蘇等30家不同企業的上級及其直接下屬員工。上級問卷包括員工的主動性創新行為，員工問卷包括個人基本信息、對直接上級不當督導行為的感知以及雇傭關系的評價。由于不當督導屬于一個敏感性話題，為了消除被試者的疑慮和保證問卷的隱秘性，調查問卷采用無記名方式進行。兩類問卷各發放 400 份，上級問卷收回 356份，回收率達89%;員工問卷收回367份，回收率達91.75%.經過配對篩選，最終獲得有效問卷296份。其中，男性占55.4%;在年齡分布上，25歲以下 的 占 32.8% , 25~35 歲 的 占 56.1% , 其 余 占11.1%;在工作年限上，2年以下的占33.1%,3~5年的占52.0%,其余占14.9%;在受教育程度上，本科以下的占19.6%,本科及以上的占80.4%;在企業性質方面，國企占26.7%,私營企業占40.0%,外企占33.3%.

（二）測量工具

本文包括不當督導、主動性創新行為以及雇傭關系三個變量，問卷中所有變量的測量均采用了Linkert5級量表，“1”表示完全不同意，“5”表示完全同意。不當督導是采用Aryee等人[22]在研究中使用的10個題項的量表，該量表的Cronbach's α為0.919,具有較好的測量信度。本文所界定的主動性創新行為更加強調個體以一種積極的和自我驅動的方式改善現有環境或創新角色，以期為組織帶來更高效益，而Griffin等[14]所新建構的量表更能全面地詮釋主動性創新行為的內涵，且更能配合本文的研究目的。經信度檢驗，該量表的 Cronbach's α為 0.905,具有較好的內部一致性。

雇傭關系采用郭桂梅和段興民[23]在 Tsui &Wang等人的基礎上修改后的量表，該量表根據“誘因/貢獻”兩維度進行劃分，共包括21個題項，更適合本文的研究對象。經信度分析，該量表的Cron?bach's α為0.957,具有較高的信度。

四、研究結果

（一）效度檢驗

本文使用LISREL8.70軟件分別對不當督導、主動性創新行為以及雇傭關系做驗證性因子分析（CFA），各變量的分析結果如表1所示。

經驗證，各變量的標準化因子載荷均在0.5以上 （p<0.001），且各指標均達到了可接受的水平，表明本研究的三個變量均具有良好的結構效度。

（二）雇傭關系的分類結果

本研究借鑒Tsui等人[20]的中位數法，將雇傭關系分為四種類型，并按“誘因/貢獻”兩維度進行了方差分析，結果顯示，這四種類型在兩維度上均存在顯著性差異，如表2所示。

需要說明的是：為比較不同雇傭關系模式調節作用的大小，本研究參照HOM等[24]的方式，對它們進行了成啞元變量的處理，將投資過度型設為4個啞元變量的省略模式。

（三）描述性統計結果

描述性統計結果如表3所示。

（四）假設檢驗的結果

本研究采用分層回歸分析方法對各假設進行逐條驗證，分析結果如表4.為了克服變量相乘可能帶來的共線性問題，在相乘之前對自變量做了中心化處理。由于調節變量設成了啞元變量，故不用再對其做中心化處理。另外，本研究采用最大方差膨脹因子VIF來檢驗共線性問題，經驗證，這些相關變量的VIF值都小于3（小于10），故預測變量間不存在較強的多重共線性問題，且部分假設得到了有力證實。

對于假設H1,本研究分兩個層次進行檢驗（如表4的模型1和模型2）。分析結果可知，不當督導與主動性創新行為顯著負相關 （β =-0.268,p<0.001），并可以解釋主動性創新行為變量7%的變異量 （Δ R2=0.07），且達到顯著性水平 （F=21.165,p<0.001），假設 1 得到了證實。

本研究利用BARON等人[25]提出的方法，檢驗雇傭關系的調節效應。經表4分析發現，模型1至模型6的整體模式達到顯著性水平，說明回歸模式是有效的。模型1顯示控制變量對主動性創新行為具有3%的解釋力 （R2=0.039）。加入自變量與調節變量后 （模型3），R2上升到0.344,表示自變量及調節變量提升了30.5%的解釋力。最后將交互項加入到模型中。

由模型4可知，不當督導負向影響主動性創新行為 （β =-0.129,p<0.05），組織導向型雇傭關系對主動性創新行為有顯著正向影響效果 （β =0.283,p<0.001），而二者的交互項對主動性創新行為有顯著的負向影響 （β =-0.147,p<0.01），說明組織導向型雇傭關系削弱了不當督導與主動性創新行為之間的負相關關系，假設H2a得到驗證。

由模型5可知，不當督導負向影響主動性創新行為（β =-0.262,p<0.001），工作導向型雇傭關系對主動性創新行為有顯著負相關關系（β =-0.229,p<0.01），而二者的交互項對主動性創新行為有顯著的正向影響（β =0.179,p<0.01），說明工作導向型雇傭關系增強了不當督導與主動性創新行為之間的負相關關系，假設H2b得到驗證。

由模型6可知，不當督導負向影響主動性創新行為（β =-0.216,p<0.001），但是工作導向型雇傭關系以及二者的交互項對主動性創新行為的作用并不顯著，因此，假設H2c未得到驗證。

五、結果討論及未來展望

（一）結果討論

1. 不當督導與主動性創新行為的關系

本文首先證實了不當督導對主動性創新行為有顯著的負向影響關系，這與已有的研究相一致。作為一種領導風格，在組織不斷追求績效增長的過程中，不當督導是不易根除的。另外，在中國職場上，就業機會遠小于就業人口，而且在經濟方面和職業發展方面，員工在很大程度上都依賴于直接上級。為了保住職位或避免被誤解，員工對于上級領導的敵意行為只能忍氣吞聲，這就更進一步助長了不當督導的持續發生。由于創新行為具有復雜性和風險性，即使上級沒有表現出不當督導，下屬對是否采取主動性創新行為都心存顧慮；而一旦上級表現出不當督導，員工會不自然地將主要重心轉移到與上級的關系處理上，并擔心自己的創新行為會更加引發上級對自己的不滿，此時員工會傾向于采用保守思想，不進行主動性創新行為。

2. 雇傭關系的調節作用

本文證實了不同雇傭關系類型對不當督導與主動性創新行為間的關系具有不同程度的調節效應。首先，組織導向型雇傭關系削弱了不當督導與主動性創新行為之間的負向關系。當組織與員工建立長期穩定的雇傭關系后，組織會擴大對員工的人力資本投資，也愿意為這類員工提供各種資源進行創新活動，以應對組織面臨的各種競爭和外部不確定性帶來的威脅；而員工感覺到組織對自己的重視，對創造新成果的自信心也會增強。在此種狀態下，當受到了上級的不當督導時，員工也不會完全否定自己的創造能力，甚至可能把上級的這種不當行為看作是為了督促自己更加優秀，所以還是會做出一些主動性創新行為。其次，工作導向型雇傭關系增強了不當督導與主動性創新行為之間的負向關系。短期的雇傭關系使得組織不愿在員工身上做太多的投資，而員工也感知到組織并不把自己當作“可貴的資本”,自己的才華不被重視，即使給組織帶來額外的績效也不會得到組織的獎勵。在此種模式下，如果員工又感知到了上級的不當督導，心中既擔心上級的情緒會危及自身利益又想報復組織以求內心的平衡，他們又怎能愿意做出有利于組織的主動性創新行為。最后，本研究又探索了投資不足型雇傭關系的調節作用，但理論假設并沒有得到支持。在投資不足型的雇傭關系中，組織要求員工的“付出”遠大于員工可得到的“回報”,根據公平理論，員工認為組織對自己是不公平的，即使不受到上級領導的不當督導，為了達到內心的平衡，他們也很難做出主動性創新行為，故當員工受到不當督導時，投資不足型對二者的調節效果也就不顯著了。

（二）管理啟示

本研究發現不當督導對員工的主動性創新行為產生不利影響，因此，組織應建立有效的干預機制，以減少這種破壞性行為的發生。例如，從領導角度建立選拔機制、培訓機制、溝通機制和評價機制等。選拔機制強調在領導人才的選拔階段，要特別監測候選人的人格特質，防止有“辱虐傾向”的人被提拔到領導崗位上；培訓機制重在通過現場模擬和角色扮演等方式對領導者進行培訓和指導，讓他們知道如何人性化地對待下屬以及哪些領導行為會導致下屬感知到不當督導；溝通機制協助下屬與上級溝通不同想法或意見，淡化官僚等級；評價機制要求對各級領導實行360度績效考核，完善下屬的申述與申述保護制度，監督領導權力，避免集權等。另外，從員工角度，組織可以進行援助計劃，加強對員工的情緒管理培訓和心理咨詢，及時幫助他們舒緩不良情緒。

組織導向型雇傭關系的調節作用建議企業的管理者們，要想激發員工的主動性創新行為，關鍵是要為員工營造安全的創新環境，即使面對來自領導的不當督導，安全的氛圍也能促使員工積極行為的發生。但是在現實的市場經濟中，工作導向型雇傭關系仍占有相當比例，這就要求組織采取相應的措施促進雇傭關系從工作導向型向組織導向型轉換。

例如，完善職業規劃和培訓體系，強調建立深度發展型的用人機制和人性化的長期激勵政策；建立互動的溝通機制，重在減少組織與員工間的信息不對稱，明確各方的責任，傾聽有創意的人的想法以及建立互信互敬的工作團隊；創建民主式的管理風格，深化分權管理制度，減少員工與領導之間的權力距離；打造持續性的創新文化，為員工制定寬松的公司政策，營造具有創造性的工作環境，給予員工充分的支持與授權并鼓勵員工創新等。只有在寬松信任安全的環境下，員工的主動性創新行為才能越來越多，企業的創新能力和競爭力也才能越來越強。

（三）研究局限及未來展望

本文雖然取得了一定的研究成果，但也存在一定的局限：①由于不當督導、主動性創新行為等在不同的文化背景下會有不同的表現形式，因此在后續的研究中可以考慮使用在中國的文化背景下開發的量表。②不當督導是一個敏感性話題，匿名填寫在一定程度上消除了被試者的顧慮，但不排除仍有偽裝的可能，因此數據的準確性難免存在偏差。

未來的研究可以從以下兩個方面入手：①本文只研究了不當督導的負面效應，但現實中它還會為組織帶來短期的積極作用。在今后的研究中，可以從領導者、員工以及工作情景等多個方面探索不當督導的積極作用，以完善領導行為理論。②本文只是從組織角度研究了雇傭關系的調節作用，未來的研究可以考慮從團隊氛圍和領導支持等方面進行調節，以完善對不當督導負向作用的調節機制。

參考文獻：

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