一、引言

進入二十一世紀以來，隨著信息技術和新經濟的發展，人才在經濟社會和各類組織發展中的重要作用日益凸顯，人才管理已經成為組織所關注的一個關鍵問題[1]。然而，由于人才資源大多擁有獨特的專業技術或管理才能，他們不再僅僅關注物質的收入，轉而追求個人事業發展和自我價值的實現，更加注重工作的質量。如何對其進行有效的管理，尤其是對有價值的人才資源的吸引、激勵和挽留，已成為眾多組織面臨的一個重要問題。學者們提出了許多不同的問題解決方案，如關注人才資源的職業發展、設計靈活的工作方式、進行充分授權、實行自我管理等。美國卡內基梅隆大學的 Rousseau 教授于 2001 年提出個性化契約 （Idiosyncratic deals，簡稱為 I-deals） 的概念，并認為可以把個性化契約用作吸引、激勵和挽留有價值的員工的一種有效手段。

個性化契約提出以來，學者們對其概念、表現形式、影響因素、個性化契約對組織內部相關要素的影響等問題又進行了許多研究，個性化契約的理論得到了不斷的豐富和發展。盡管如此，Rousseau 也指出，對個性化契約的研究僅處于初始階段，還有更多的問題需要去探索和挖掘[2]。在個性化契約理論得到不斷充實和完善的過程中，需要把其應用到組織管理，尤其是人力資源管理實踐中來。而在我國，目前對個性化契約問題的研究還基本處于空白狀態，僅有幾篇概念性的介紹類文獻[3，4]，非常有必要對個性化契約的相關研究做一綜述分析，為我們進一步認識和理解個性化契約的內涵、對組織管理的影響及應用價值，尤其是在人力資源管理實踐中的應用價值等奠定基礎?；诖?，文章從個性化契約的概念及特征、內容及測量、前因與結果等角度對個性化契約的相關研究進行了綜述，并指出其對組織管理，尤其是人力資源管理實踐的啟示。

1. 個性化契約的概念及特征

在 1987 年的一篇文章中，Miner 指出，為了應對資源的不確定和變動性以及組織規模的持續增加等因素給組織運行帶來的挑戰，個性化工作方式已經被各種類型的組織所采用，并認為它是圍繞員工個人的特定情況而創造設計的一種特殊工作安排。例如，針對一名口頭表達能力特別突出的員工，可以為其安排一個客戶電話服務崗位的工作來發揮其特殊才能。而且這類個性化工作方式在各種類型的組織 （不僅僅局限于企業，還包括政府機構） 中、在同一組織的不同發展階段都有其存在的必要性。

新世紀以來，隨著組織面臨的內外部環境的日趨復雜多變，學術界和實踐界都認識到，人才資源的有效開發和利用是應對環境變化的一道最有效的防火墻。于是，各種類型的組織都開始尋求更具有針對性的符合員工個人和組織雙方需求的合作方式，諸如柔性工作時間等逐漸成為人才管理的新寵。在此背景下，Rousseau 于 2001 年提出了個性化契約的概念，他認為個性化契約是指“雇員與雇主談判而達成的、能夠使雙方都能獲益的、與其它員工相區別的、非標準化的特別工作安排（如個性化的工作職責、個性化的職業發展機會、靈活工作時間、柔性工作地點等）”。而且，個性化契約是一種區別對待員工，尤其是吸引、激勵和挽留有價值的員工方法，它具有如下幾個方面的典型特點。

（1） 個性化契約是由員工個人與組織就某一 （些） 雇傭條款進行談判協商而達成的特殊工作安排.

羅素指出，當某類員工的市場需求緊張或對某一組織十分重要時，在錄用過程中，員工就擁有就工作安排進行談判的優勢和權力，從而有可能使員工提出額外的、組織能夠接受的雇傭條款，圍繞這類條款所簽訂的雇傭合約就是個性化契約。與個性化契約相比，傳統雇傭關系中員工處于相對弱勢的地位，組織設定標準的雇傭條款，員工被動選擇接受或拒絕。在組織發展日益依賴員工技能和專用于組織、能為組織發展提供持續競爭優勢支持的特定知識的背景下，員工在雇傭談判中也擁有了較強的能力，由被動變主動，組織必須滿足員工的某些特殊需求，才能把這些員工吸納到組織中來，并激勵其更好地為組織工作。因此，組織必須與員工個人進行談判，達成雇傭協議，形成具有個性化特點的雇傭安排。

（2） 個性化契約是組織與部分有價值的員工達成的特殊雇傭條款.

其他員工不一定擁有類似的條款，甚至同樣擁有個性化契約的員工之間的雇傭條款也可能存在著差異。當然，個性化契約的適用范圍可以不僅僅局限于某個或某些員工，甚至可以是組織中的全部雇員。不只是“明星式”人物可以得到特殊的對待，隨著企業中人才資源隊伍的壯大，個性化契約也逐漸擴展到一般的工作人員。Rousseau 進行的一項關于一個國際 MBA 項目學生的調查顯示，超過 30%的學生都與他們的雇主達成過個性化契約，而在美國一家小型醫院中，有超過 25%的護工與醫院達成了個性化雇用協議。

（3） 個性化契約是使員工和雇主雙方都能夠獲益的特殊工作安排.

個性化契約一方面可以讓員工自己選擇工作方式以滿足自己的工作生活需要或偏好，另一方面也能夠通過員工工作效率的提升和缺勤率的降低使組織受益。此外，個性化契約還是在法律允許范圍內的一種吸引、激勵和挽留員工的人才管理措施，它不同于任人唯親或包庇縱容。任人唯親是使員工個人或管理人員自身獲益而組織不受益、甚至受損 （通常是受某種潛在利益關系影響） 的工作安排，如人情和政治關系[2]；同樣，包庇縱容是對員工的一些錯誤行為的庇護，它雖然能暫時讓員工受益，但組織利益得不到保障。三者的區別如表 1 所示。

（4） 個性化的形式和內容可以是多種多樣的.

個性化契約既可以是薪酬方面的特殊條款，也可以是工作時間或工作場所方面的特殊安排，還可以是培訓與職位發展方面的特殊機會；員工與組織既可以就某一雇用條款達成契約，也可以是多種條款的綜合；個性化契約既可以是雇傭關系形成之前達成，也可以是在工作過程中達成。比如，擁有個性化契約的員工可以跟組織談判達成擁有靈活的工作時間，但其他工作安排 （如薪酬、工作職責等） 與其同事完全一樣，還可以擁有與同事完全不同的高度個性化的雇傭條款 （如薪酬、工作職責、工作時間等與同事完全不同）。Greenberg 等人的研究就指出，個性化契約體現為為專業技術人才支付高于一般員工的薪酬，賦予這類員工靈活的工作時間以滿足個人特定的工作和生活需求等諸多形式。

（5） 個性化契約不同于心理契約.

Rousseau 的研究指出，個性化契約不同于心理契約，它與心理契約有本質的區別。心理契約反映的是員工對個體和組織之間相互責任和義務的信念，而個性化契約反映的是雇傭關系的實際變化，而不是員工的感知。而且，個性化契約是通過員工和雇主的協商而達成的，心理契約則不具有這樣的性質[2]。

總之，隨著市場對人才資源的需求及其對組織而言的重要性的增加，個性化契約不失為一種幫助組織設計靈活的雇傭條款，滿足這類員工的個性化需求，從而達到吸引、激勵和挽留有價值的員工的有效方法。

2. 個性化契約的內容及測量

就個性化契約的內容而言，學者們也作了許多有益的探討。Rousseau 等人的研究指出個性化契約有三種基本形式：職業發展機會、靈活工作時間、工作量的減少。職業發展機會主要是指為員工提供的運用、發展自己能力和追求職業發展的特殊機會；靈活工作時間主要是指在工作時間上為員工所做的特殊安排；工作量減少主要是指在減少工作任務或工作時間方面所作的特殊安排[2]。

Rousseau，Ho & Greenberg 的研究認為可以從兩個維度理解個性化契約。一是時間維度，包括事前和事后兩種形式；前者是指在員工與組織形成雇傭關系之前達成的個性化契約，比如公司為了雇用到某一個特殊能力的人才，不得不就某些條款與其進行特殊的約定，這種約定大多是由于這類人才的市場稀缺性引起的；后者是指由于某位員工在工作中的突出表現或工作的特殊需要，使雙方就某些特殊條款談判所達成的個性化契約。比如，公司為了開發新的業務，需要對某位員工的工作進行調整，此時員工可以提出一些特殊要求，由此就可達成個性化契約。二是內容維度，包括薪酬、旅游消費、職業指導、職業發展和組織對個人的各種支持等，這類契約的形式和內容會隨著員工的不同而有所變化。

Hornung 等的研究則認為，個性化契約除包括上述靈活工作時間、職業發展機會等內容外，還包括靈活工作量等任務契約安排[5]。此外，Ng & Feldman 的研究也認為個性化契約包含個性化培訓機會、靈活工作時間、在家辦公和個性化的薪酬組合等諸多形式[6]。

由于目前國內外對個性化契約的研究還處于起步階段，雖然學者們對個性化契約的理解還沒有完全一致的看法，但個性化契約的內容已經大致包含了人力資源管理的各個職能模塊，如個性化的工作職責、個性化的工作時間、個性化的工作場所、個性化的培訓和職業發展機會、個性化的薪酬結構等內容 （如表 2 所示）。

當然，由于目前學者們對個性化契約內容界定的不同，導致了許多研究對個性化契約的測量也存在著一定的差異 （如表3 所示）。

Hornung，Rousseau & Glaser\\(2010\\)的研究指出，可以從靈活工作時間和職業發展機會兩個維度測量個性化契約。前者包括“開始和結束工作的時間的靈活性”和“制定的工作日程符合個人的需求特點”兩個測量項目；后者包括“參加特定活動的機會、培訓機會、發展技能的特殊機會和職業發展機會”4 個測量項目。Rousseau，Hornung & Kim 利用來自德國醫療機構 265名員工的問卷調查數據，經過因子分析結果發現，個性化契約包括靈活工作時間和職業發展機會兩個因子，前者包括“與同事不同的時間表、減少工作時間、更多工作時間”3 個項目；后者包括“技能發展、績效目標、職業發展”3 個項目。

基于上述研究，Ng & Feldman 通過因子分析得出個性化契約，包括 6 個因子：薪酬水平、晉升機會、培訓機會、職業發展水平、工作保障、對個人其它問題的支持[7]。而 Rosen，Slater,Chang & Johnson 等人則開發出了一個包含四因子 （靈活工作時間、靈活工作地點、靈活任務和工作責任、績效獎金）、16 個項目的個性化契約量表，分別代表“何時”、“何地”、“何事”、“為何”。在研究中，他們首先利用訪談方法確定了個性化契約的內容及其構成因素，發現個性化契約可以由靈活工作時間、工作量減少、工作地點調整、績效獎金和工作責任等因子構成，并提煉出 20 個項目；然后利用問卷調查的方法，運用探索性分析，驗證和確定了個性化契約包括 4 個因子，由 16 個條目構成[8]。

3. 個性化契約的影響因素

為什么組織中有些員工或組織會與某些員工就雇傭關系進行談判達成個性化契約？個性化契約會為員工或組織帶來什么樣的結果？這也是學者們在研究中不斷思考的問題。

Rousseau 認為，有很多因素會影響個性化契約的達成。比如，一方面，市場競爭的加劇，組織中知識工作的不斷增加，人力資源對組織的貢獻越來越大等，都會導致組織主動與員工談判達成個性化契約；另一方面，隨著員工掌握的數據信息和技術訣竅的增加，使他們意識到自己的離職將會給組織造成重大損失，因此員工也有達成個性化契約的動機，并使自己在個性化契約協商中處于有利地位。

Rousseau，Ho & Greenberg 的研究也表明，員工個體主動性對個性化契約達成具有正向的影響，即個體主動性高的員工會更積極地要求與組織就個性化契約進行協商談判，管理者也更愿意將個性化契約授予這類員工。

Hornung，Rousseau & Glaser 的研究發現，員工個人主動性，以及有助于員工開展個性化工作的工作安排都會影響個性化契約的達成；同時，員工個人特點 （如性別和年齡等） 也會對個性化契約的達成有影響。比如，與男性員工相比，女性員工偏好靈活工作時間，這可能與現代職業女性更看重家庭生活，力圖保持工作家庭平衡有關。同時，員工年齡也會顯著地影響其對靈活工作時間及職業發展機會等個性化契約的選擇，即員工年齡越大，越不愿意與組織進行個性化契約談判，這可能是工作場所中有關年齡的負面刻板印象而帶來的、老員工對自己獲得個性化契約的信心不足的體現[9]。

Ng & Feldman 通過對 375 名管理者的問卷調查，考察了核心自我評價和年齡對個性化契約和感情承諾之間關系的影響，結果發現，對核心自我評價較低和年齡較大的管理者而言，個性化契約都會導致更強的情感承諾[7]。

Rosen，Slater，Chang & Johnson 等人的研究發現員工工齡、政治技巧和 LMX （Leader-Member Exchange，領導成員交換關系） 等會影響個性化契約的達成，而且會進一步影響員工的工作滿意度和對組織的承諾[8]。

Lee & Hui 利用來自中國通信業 13 家企業的 289 份調查數據，從資源交換的角度考察了個性化契約的前因。結果發現，個人主義和社會技能對個性化契約的達成 （事前與事后個性化契約） 有顯著的影響，而感知的內部地位僅與事后個性化契約顯著相關[10]。

Hornung，Rousseau，& Glaser 的研究發現主管人員對個性化契約的達成也有顯著的影響，同時會受員工個性和工作特點的影響。例如，員工主動性會影響職業發展機會個性化契約的達成，主要是因為主管認為這類個性化契約對員工激勵和績效有積極的影響；工作類型等結構化條件會影響靈活工作時間個性化契約的達成，主要是因為主管認為這類個性化契約能夠使得員工的工作生活關系獲得增益。

Hornung，Rousseau，Glaser，Angerer & Weigl 的研究利用來自醫療機構醫務人員的樣本數據，考察分析了領導行為與個性化契約之間的關系。研究結果發現，領導成員關系會直接影響組織與員工之間個性化契約 （靈活工作時間和職業發展機會）的達成[11]。

Lai，Rousseau & Chang 利用來自 20 個研發團隊 65 名員工的問卷調查數據的研究發現，同事視擁有個性化契約的員工為朋友的程度對其接受該員工個性化契約的意愿有顯著的影響；而同事對于自己未來獲得相似契約的信念也會對這種接受意愿產生正向的影響。例如，如果靈活工作時間帶給同事過重的工作負擔，影響同事工作無法正常完成，那么同事很難接受該個性化契約。根據社會交換論，研究還認為，當同事將雇傭關系感知為社會交換時，更易接受他人的個性化契約；若感知為經濟交換，則不易接受他人的個性化契約[12]。

Paul 考察了職場友誼、員工與直接上級的溝通情況、員工同事對員工個性化契約的接受程度之間的關系。結果發現，職場友誼與員工同事對個性化契約的接受程度之間并沒有顯著的相關性，而直接主管的溝通的影響則較為顯著[13]。

Goc 利用來自荷蘭員工的調查數據，考察了同事感知匹配度對其接受員工個性化契約程度的影響，進而建立組織、員工、同事“三贏”的個性化契約管理制度。結果發現，不論感知匹配度高低，同事對員工個性化的接受程度都是很低的。不同于以往經驗的是，個性化契約的價值比同事感知的個性化契約特點價值匹配度更能影響其對個性化契約的影響程度，然而即便如此，也不能緩解同事對個性化契約的接受對個性化契約所產生價值的消極影響[14]。

4. 個性化契約的績效影響

影響個性化契約的因素有很多，既有來自于員工自身層面的因素，還有來自員工直接上級或主管層面的因素以及員工同事層面的因素?，F有研究都認為組織只有在充分考慮這些因素的前提下，與合適的員工、達成合適的個性化契約形式，才能發揮個性化契約的作用。

Greenberg，Roberge，Ho & Rousseau 的研究認為，個性化契約的非標準化性質很可能會產生一系列問題，如會帶來接受個性化契約的員工之間、接受個性化契約的員工與其主管之間、主管與其他為達成個性化契約的員工之間的公平問題。

Hornung，Glaser & Rouseau 的研究發現，由于個性化契約的達成，尤其是事前個性化契約的達成，造成員工與組織互依性的增強，從而對提升員工的工作自主性、感知的分配公平和工作滿意度都有明顯的幫助。

Hornung, Rousseau & Glaser 的研究也發現，個性化契約對員工的工作家庭沖突、無薪酬的加班工作、期望的員工績效和對組織的情感承諾等有顯著影響，而且個性化契約所提供的職業發展機會能增加員工的自愿加班行為，而靈活工作時間則會減少這種行為。

Rousseau, Hornung & Kim 的研究收集了美國一家正在實施個性化契約的醫院的員工數據，檢驗了個性化契約的協商時間和內容對雇傭關系的影響。結果顯示，與事前協商相比，事后協商達成個性化契約的員工更傾向于在其對雇傭關系的理解中增加社會交換成分；而獲得職業發展機會個性化契約的員工在建構雇傭關系時會增加社會交換成分，獲得靈活工作時間個性化契約的員工則會減少社會交換成分，而且后者的影響顯著大于前者。同時，獲得職業發展機會個性化契約的員工在建構雇傭關系時會減少經濟交換成分，獲得靈活工作時間個性化契約的員工則會增加經濟交換成分。職業發展機會個性化契約將雇傭關系強化為社會交換，而靈活工作時間個性化契約則將其強化為經濟交換。Rousseau 對此的解釋是，靈活工作時間個性化契約涉及工作時間的增加或減少，這些內容一般與物質利益（如加班工資） 聯系緊密。

Anand 等人基于社會交換理論，利用來自 53 個群體的 231份主管和員工的成對調查數據，考察了個性化契約與組織公民行為之間的關系，發現二者之間的關系取決于員工與其主管（領導成員關系）、同事 （團隊成員關系） 和組織 （感知的組織支持） 的關系質量。研究還發現，在領導成員關系質量和團隊成員關系質量較低時，個性化契約與組織公民行為之間的正相關性反而更強[15]。

Chaudhry 等人認為，現有關于個性化契約的一些研究并沒有給出十分清楚的結論，個性化契約與員工的行為和結果之間到底存在一種什么樣的關系？他們利用一個包括 235 名員工和42 名管理人員在內的樣本進行調查，數據分析結果發現，個性化契約中的靈活工作時間與員工的行為和結果之間并不存在一種必然的線性關系，例如當個性化契約種工作時間靈活程度較低或較高時，員工會有較高的組織支持感、較低的離職傾向和較高的職業滿意度，而在靈活程度居中時，結論卻截然相反，二者之間是一種曲線關系[16]。

Hornung，Rousseau，Glaser，Angerer & Weigl 的研究發現，個性化契約的不同維度對員工的工作生活質量的影響也不相同，其中職業發展機會對工作投入、靈活工作時間對工作家庭沖突各自分別具有顯著的正向影響[11]。

Ng & Feldman 基于社會交換理論，考察了員工是否以及怎樣通過個性化契約對組織產生回報的。結果發現，個性化契約（靈活工作時間和職業發展機會） 與員工的建言行為存在顯著的相關性，而且員工的工作角色導向、社會網絡行為和組織信任對個性化契約和員工建言行為之間的關系具有中介效應。同時，中國企業的樣本數據與美國企業的樣本數據相比，工作角色導向、社會網絡行為和組織信任對職業發展維度的個性化契約與員工建言行為的中介效應更強[17]。此外，研究還考察了契約預期 （事前個性化契約）、契約違背 （事后個性化契約） 對員工感情組織承諾的影響，結果發現，契約違背對員工的感情承諾有負向影響，而對契約預期對員工感情承諾存在顯著的正向影響。

Guerrero，Bentein & Lapalme 的研究考察了個性化契約是否對信任、心理契約破壞和員工的感情承諾之間存在調節效應。

結果發現，信任對心理契約違背和員工感情承諾之間的關系具有中介作用，而個性化契約對三者的關系具有緩沖作用。換而言之，當個性化契約程度高時，信任的中介作用較低，反之則較高[18]。

Liu，Lee，Hui，Kwan & Wu 利用來自中國兩家公司的管理人員及其下屬的調查數據，構建了一個有關個性化契約的自我提升模型。研究認為，基于社會交換的個性化契約模型與基于自我提升的個性化契約模型的作用機理不同。在基于社會交換的個性化契約模型中，個性化契約是通過社會交換 （感知的組織支持） 來促進員工的組織承諾和積極主動行為等促使組織結果變量發生變化的；而在個性化契約的自我提升模型中，是通過自我提升 （自尊和自我感知的作為組織成員的價值） 來促進員工的組織承諾和積極主動行為等促使組織結果變量發生的。

此外，不同模型中，個人主義對個性化契約與組織結果變量之間的調解作用也顯著不同。社會交換模型中，高個人主義的調節作用比低個人主義要弱，而在自我提升模型中，高個人主義的調節作用比低個人主義要強[19]。

Hornung，Roussea，Weigl，Müller & Glaser 把個性化契約與工作設計理論結合起來，考察了個人工作變化經由工作設計而對績效、自我效能和心理壓力等產生的影響。研究發現三種不同的與工作設計相關的個性化契約 （任務、職業和靈活工作時間） 對工作特征的影響不同。其中，工作自主性對任務個性化契約和工作績效之間的關系具有中介作用，技術獲取對職業發展個性化契約和職業自我效能感之間的關系具有中介作用，工作量減少對靈活工作時間個性化契約和情緒情感刺激之間的關系具有中介作用。同時，研究還證實 LMX 對三種個性化契約的達成都有影響。由此，研究認為可以把任務、職業和靈活工作時間個性化契約作為使員工產生更多內在激勵、促進職業發展和平衡工作場所壓力的有效方法[20]。

總之，現有研究從不同層面考察了個性化契約對組織的影響，雖然結論不同，但大都發現個性化契約對員工行為和組織績效有顯著影響。因此，個性化契約也可用作人才管理的一項有效手段。

五、結論及應用啟示

個性化契約的提出對組織的管理者和人力資源管理人員帶來了新的思維模式，也為管理者激勵員工提供了巨大的空間，組織可以基于個性化契約的思想，開發富有個性化的人才資源管理方法，比如個性化的招聘手段、個性化的工作職責要求、個性化的培訓方案、個性化的職業發展機會、個性化的薪酬激勵制度等等，用以充分調動員工工作的積極性，特別是小企業的創立者，更容易通過這種契約安排達到對員工進行管理控制的目標。

然而長期以來，人力資源管理政策標準化是管理實踐的一個基本原則：從事類似工作的員工接受相近的薪酬，標準化的工作是評價員工績效的基礎等。近年來，標準化的人力資源管理實踐日益受到考驗，如勞動力市場發生的劇烈變化，致使許多組織都面臨著招聘、激勵和挽留有價值員工的壓力 （如高技能員工需求的增加），這為員工創造了尋求和接受個性化工作安排的機會。Lawler III & Finegold 指出，由于個人能力和對工作的期望的差異，沒有一種標準化的方法能夠用來對員工進行有效管理，同時用標準化的方法也遭受到越來越多人的反對，從而使得組織的管理必須越來越個性化[21]。

Vera van Zijderveld 指出，具有特定才能的員工更傾向于組織就特殊的工作安排 （即個性化契約） 進 行 談判，為了吸引、開發和挽留人才資源，組織可以采用差異化的人才細分策略，對不同員工采用不同管理方法，為這些人才資源提供發展自己潛能力的機會[22]。Ro-usseau 認為個性化契約可以用作管理人力資源的一種有效方法，能夠滿足員工的特定需求，從而提升其工作效率 （具體如表 4 所示）。

以工作設計為例，Hornug 等認為在工作設計上，除了自上而下和自下而上兩種傳統的工作設計方法以外，還可以通過個性化契約方式，由員工和企業協商共同參與進行工作設計 （或稱為個性化工作分析和工作設計）。個性化工作設計就是在遵循傳統工作分析基本原則的基礎上，讓員工成為工作分析的主體，并結合自身的發展需要和企業所有者的經營目標要求來實施，最終形成對雙方均有約束力的規范性描述和正式契約的過程。

個性化的工作分析實際上就是讓員工成為自己職位工作分析的主人，激發自身的工作熱情，最終實現公司經營目標和員工個人職業發展需求目標的極大重合。雙方最終簽訂的個性化契約將不再是傳統工作分析僅僅顧及公司單方面經營要求的“霸王條款”，而是一種能最大程度體現員工訴求、在公司體制環境下盡可能公平的規范性契約。

當然，標準化的人力資源管理政策實踐中，一致對待每一名員工是促進公平、合作和效能的一個基本原則，個性化管理帶來的人力資源管理政策的不一致和差異也會對激勵的效果產生一定的負面影響，如何保證人力資源管理的程序公正性和管理控制的靈活性以適應環境變化的要求，也是擺在人力資源管理實踐者面前的一個兩難問題。

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