摘要： 大多數組織和學校，在人事管理中都積極借鑒西方激勵理論：或應用馬斯洛 的需要層次論來分析不同類型員工的不同需要，采取相應措施調動員工的積極性；或借用赫茨伯格的雙因素論對員工管理中的保健因素和激勵因素加以區分，采取措施增加激勵因素的比重，充分調動員工的積極性。運用激勵理論，建立激勵機制，能夠有效地推動學校人力資源管理工作。
關鍵字： 績效 激勵制度 激勵制度的運行模式 大學激勵原則
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
與其他組織中的成員發展相似,大學教師生的發展也是內在因素與外在因素共同作用的過程。針對權威向往與成就實現的內部驅動力固然重要,良好的外部激勵制度設計則是給所有參與者提供一個平等競技的環境,同樣不可或缺。 激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。 激勵制度是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。
根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合 誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向 組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個 系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
激勵機制的運行模式 激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合 管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
一、建立激勵機制的原則
1.以人為本的原則。建立激勵機制時必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人放在人力資源管理工作的首位。
2.公平的原則。在激勵機制的制定與實施過程中，要做到公開、公平、公正，建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準，做到人盡其才。
3.物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則。物質激勵原則往往遵循邊際效應遞減的規律，因此，學校應盡可能強調精神激勵的主導地位，在適當范圍內運用物質激勵手段。
4.正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵機制中相互依存、不可分割的兩個方面。正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，在激勵中應堅持以正激勵為主的原則。
5.內在激勵與外在激勵相結合、以內在激勵為主的原則。外在激勵通過內在激勵起作用，內在激勵則強調自我反思、自我評價、自我踐行。內在激勵是高層次的激勵。
二、建立有效的人才激勵機制
建立激勵機制是提高人才積極性和主動性、挖掘人才潛力、促使組織目標實現的必要手段。調查發現，教師的內在需要可按受重視程度排序，即“公平公正的需要--物質與經濟的需要--尊重的需要--穩定的需要--發揮才干的需要--自我發展的需要--減輕壓力的需要--交往的需要--改善工作條件的需要”。由此，應針對人才需求的特點，采取多種手段和措施進行激勵，滿足教師的發展需求。
1.物質激勵。進行物質激勵，可以從以下兩方面著手。一是推進分配制度改 革，特別是薪酬制度改革。根據崗位職責及任務執行情況，既要體現工作“量”的要求，又要體現“質”的要求，設置合理的薪酬體系，徹底打破“平均主義”以及按“身份”不按業績計酬的局面。同時，可設置一定數額的獎勵基金，用以獎勵那些有突出貢獻或勇于創新的拔尖人才。二是完善福利和社會保障制度。這需要全社會的努力，學校也應轉變觀念，積極投入到改革進程之中。只有解決了教師的后顧之憂，才能使教師真正“動起來”，更好地激勵本校教師，并吸引外來優秀人才。
2.目標任務激勵。目標任務是行為的指向標，是行為發展方向在主觀意識上的反映。設置具體的、有一定難度的但又可以達到或接受的目標任務，是進行有效激勵的前提。學校應根據遠期和近期的發展目標，制定出各部門、各環節的整體發展規劃，讓教師認清自己的崗位目標與任務，讓他們看到事業發展和自我價值實現的前景，使他們在趨近目標、完成任務的同時實現個人的價值和追求，獲得滿足感和成就感，從而強化激勵的效果。
3.精神激勵。馬斯洛說：“社會上所有的人（病態者除外）都希望自己有穩定、牢固的地位，希望得到別人的高度評價，需要自尊、自重或為他人所尊重?！庇纱丝磥?，精神激勵的作用是巨大的，甚至是核心的。一是尊重人才。中華民族自古以來就有“敬賢禮士”的優良傳統，只有充分尊重人才，才能使人才資源的價值得到充分體現，使人才資源的活力迸發出來。二是情感激勵。信任、關心、愛護教師，深入了解教師的生活和工作現狀，為教師排憂解難，這樣能夠使教師產生歸屬感，激發其奉獻精神和工作熱情。三是榮譽激勵。學校應給予有突出貢獻的教師一定的榮譽，這樣會在全校教師中形成巨大的感召力和影響力，激勵教師追求更高的目標。
4.環境激勵。環境激勵的目的是為教師搭建展示的舞臺，營造良好的人才培養氛圍。一是打造良好的人文環境。營造良好的工作氛圍，鼓勵專業交流與合作，形成“百家爭鳴”的局面；營造良好的參與氛圍，激發每個教師的責任感；營造良好的團隊氛圍，增強內部凝聚力；營造良好的人際氛圍，寬松、民主、和諧、融洽的人際關系會使教師煥發更大的激情。二是打造過硬的學校設施。完善學校的各項設施，如科研設施、文化設施、體育設施及其他基礎設施等，這將有助于教師提升工作熱情。
5.教育激勵。教育激勵是指通過教育培訓提高教師素質、增強教師進取心的一種激勵形式。它是一種有計劃、有組織的人才培養方式，是引導教師實現專業發展目標的重要途徑
參考文獻：
《組織行為學》段萬春
重慶大學出版社 《組織行為學》 孫彤
高等教育出版社 《研究型大學教師激勵機制探索》 喬錦忠
教育科學出版社 《現代激勵理論與應用》 俞文釗
東北財經大學出版社 《組織激勵》 李小寧北京大學出版社
關鍵字： 績效 激勵制度 激勵制度的運行模式 大學激勵原則
績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。
與其他組織中的成員發展相似,大學教師生的發展也是內在因素與外在因素共同作用的過程。針對權威向往與成就實現的內部驅動力固然重要,良好的外部激勵制度設計則是給所有參與者提供一個平等競技的環境,同樣不可或缺。 激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規章制度、行為準則、道德規范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。 激勵制度是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。
根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
1、 誘導因素集合 誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
2、 行為導向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向 組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎勵的10種行為方式：（1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（3）獎勵使用可行的創新，而不是盲目跟從。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。（5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。（8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。（9）獎勵忠誠，反對背叛。（10）獎勵合作，反對內訌。勒波夫所列舉的這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。
3、 行為幅度制度 它是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
4、 行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規定。這方面的規定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續性，并在一定的時期和空間范圍內發生。
5、 行為歸化制度 行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個 系統的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態度、合乎規范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規范和達不到要求的行為實際發生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。 以上五個方面的制度和規定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發動行為的作用，后四者起導向、規范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態。
激勵機制的運行模式 激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式 這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業規劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合 管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
一、建立激勵機制的原則
1.以人為本的原則。建立激勵機制時必須體現以人為本的原則，把尊重人、理解人、關心人、調動人放在人力資源管理工作的首位。
2.公平的原則。在激勵機制的制定與實施過程中，要做到公開、公平、公正，建立科學、公正、制度化、規范化的測評標準，做到人盡其才。
3.物質激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則。物質激勵原則往往遵循邊際效應遞減的規律，因此，學校應盡可能強調精神激勵的主導地位，在適當范圍內運用物質激勵手段。
4.正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵機制中相互依存、不可分割的兩個方面。正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵，在激勵中應堅持以正激勵為主的原則。
5.內在激勵與外在激勵相結合、以內在激勵為主的原則。外在激勵通過內在激勵起作用，內在激勵則強調自我反思、自我評價、自我踐行。內在激勵是高層次的激勵。
二、建立有效的人才激勵機制
建立激勵機制是提高人才積極性和主動性、挖掘人才潛力、促使組織目標實現的必要手段。調查發現，教師的內在需要可按受重視程度排序，即“公平公正的需要--物質與經濟的需要--尊重的需要--穩定的需要--發揮才干的需要--自我發展的需要--減輕壓力的需要--交往的需要--改善工作條件的需要”。由此，應針對人才需求的特點，采取多種手段和措施進行激勵，滿足教師的發展需求。
1.物質激勵。進行物質激勵，可以從以下兩方面著手。一是推進分配制度改 革，特別是薪酬制度改革。根據崗位職責及任務執行情況，既要體現工作“量”的要求，又要體現“質”的要求，設置合理的薪酬體系，徹底打破“平均主義”以及按“身份”不按業績計酬的局面。同時，可設置一定數額的獎勵基金，用以獎勵那些有突出貢獻或勇于創新的拔尖人才。二是完善福利和社會保障制度。這需要全社會的努力，學校也應轉變觀念，積極投入到改革進程之中。只有解決了教師的后顧之憂，才能使教師真正“動起來”，更好地激勵本校教師，并吸引外來優秀人才。
2.目標任務激勵。目標任務是行為的指向標，是行為發展方向在主觀意識上的反映。設置具體的、有一定難度的但又可以達到或接受的目標任務，是進行有效激勵的前提。學校應根據遠期和近期的發展目標，制定出各部門、各環節的整體發展規劃，讓教師認清自己的崗位目標與任務，讓他們看到事業發展和自我價值實現的前景，使他們在趨近目標、完成任務的同時實現個人的價值和追求，獲得滿足感和成就感，從而強化激勵的效果。
3.精神激勵。馬斯洛說：“社會上所有的人（病態者除外）都希望自己有穩定、牢固的地位，希望得到別人的高度評價，需要自尊、自重或為他人所尊重?！庇纱丝磥?，精神激勵的作用是巨大的，甚至是核心的。一是尊重人才。中華民族自古以來就有“敬賢禮士”的優良傳統，只有充分尊重人才，才能使人才資源的價值得到充分體現，使人才資源的活力迸發出來。二是情感激勵。信任、關心、愛護教師，深入了解教師的生活和工作現狀，為教師排憂解難，這樣能夠使教師產生歸屬感，激發其奉獻精神和工作熱情。三是榮譽激勵。學校應給予有突出貢獻的教師一定的榮譽，這樣會在全校教師中形成巨大的感召力和影響力，激勵教師追求更高的目標。
4.環境激勵。環境激勵的目的是為教師搭建展示的舞臺，營造良好的人才培養氛圍。一是打造良好的人文環境。營造良好的工作氛圍，鼓勵專業交流與合作，形成“百家爭鳴”的局面；營造良好的參與氛圍，激發每個教師的責任感；營造良好的團隊氛圍，增強內部凝聚力；營造良好的人際氛圍，寬松、民主、和諧、融洽的人際關系會使教師煥發更大的激情。二是打造過硬的學校設施。完善學校的各項設施，如科研設施、文化設施、體育設施及其他基礎設施等，這將有助于教師提升工作熱情。
5.教育激勵。教育激勵是指通過教育培訓提高教師素質、增強教師進取心的一種激勵形式。它是一種有計劃、有組織的人才培養方式，是引導教師實現專業發展目標的重要途徑
參考文獻：
《組織行為學》段萬春
重慶大學出版社 《組織行為學》 孫彤
高等教育出版社 《研究型大學教師激勵機制探索》 喬錦忠
教育科學出版社 《現代激勵理論與應用》 俞文釗
東北財經大學出版社 《組織激勵》 李小寧北京大學出版社
