行政文化是整個行政組織的精神支柱， 良好的行政文化是提高行政績效的關鍵，行政績效的高低，標志著一個行政組織的行政管理活動是否科學、有效。 近幾年來，在多元文化的影響下，傳統的行政文化受到不同程度的沖擊，人們的思想、行為都發生了很大的變化，致使組織績效降低。如何構筑新時代的組織文化，增強行政組織的凝聚力，提高行政組織績效，就成為現代組織管理一個重要的熱點問題。我們嘗試引入 360 績效評價方法， 通過探討行政文化對組織的影響， 進一步探討其在行政組織中的應用效果和不斷完善的措施， 使 360 績效評價方法更加科學合理。
一、行政組織引入 360 績效評價方法的意義
行政文化是指人們關于行政系統的價值觀念，它不但影響著行政組織的行為模式， 而且影響著組織成員的態度、行為取向、思維模式和價值觀念[1].
行政文化不是制度，而是一種柔性管理手段，不能通過強制命令，規定行政組織成員的行為規范，實現管理目的， 而應通過對成員基本價值觀的影響來引導他們的判斷和行為，以實現行政目標。
行政文化作為一種精神動力， 對個體行為產生著深刻的影響。行政組織通常采用以觀念的形式，來調控組織成員的行為，統一思想，分解目標，使人人有責，自覺組成合作團隊，以保證組織目標的實現。
行政文化是當代行政管理精神的所在， 在其長期的積淀、熏陶環境中，組織的行政管理活動都打上了文化烙印，對行政組織績效的高低，產生著直接影響[2].
如何度量行政組織績效？ 不能用效率考量企業的辦法。 我們試圖利用 360 績效評價方法來探討行政組織績效， 探求其在行政組織中的應用效果和完善措施。
360 度績效評估方法是當前企業中使用廣泛的一種人力資源管理工具， 對于保護企業組織人力資源的積極性、提高組織的競爭力起到了重要作用。如今，這種方法也開始應用于行政組織中。了解 360 度績效評估方法在某組織績效評估中的具體應用方法，以及應用中遇到的問題，這對更好利用 360 績效評價方法，促進組織績效提高具有重要的意義。
360 績效評價方法也稱為全方位考核法或 360度反饋法，是 Intel 組織提出并實施的，它是從多個角度對被考評者進行的評價，除自我評價外，被考評者的上級、同事、下級和客戶都要對其進行評價，還要對其任務績效、管理績效、周邊績效、態度和能力等方面進行考評[3]. 最后，通過考評反饋程序把結果反饋給本人，促進個人行為改變，達到提高組織績效等目的。
360 績效評價方法彌補了我國傳統上把上級作為評價標準的評估方法，采用多層次的評價方法，通過各個部門、各部門成員之間的自評、互評，使各個層面的成員之間相互了解、部門之間相互溝通，保證績效評價的準確性、客觀性和全面性[4].
二、對行政組織成員績效考核的方法
基于行政組織文化氛圍的影響， 行政組織引入360 績效評價方法， 要設定成員的工作態度和工作能力、人際關系和溝通技能等指標（見表 1）[5],通過成員自評、上下級、同事、公眾用戶多方面的比較評價，評估者可以全面了解被評估者，對其做出綜合評價，達到客觀評價的目的；而被評估者通過評價反饋信息，不斷完善自我，提高工作績效，努力使個人目標與組織目標達成一致。下面我們按照①成員自評、②被評者上級評價、③下級評價、④同事評價、⑤用戶評價，設計了一張行政組織成員績效考評圖（見圖1），根據圖內涉及到的層面和人際關系，對評價主體給出客觀的分值。
評完分值后，按照權重進行加權平均，得出最后分值，就是每個職員的績效考核最終得分，即：最后分值=0.2 工作態度+0.3 工作能力+0.2 工作協作性+0.3 工作成績[6].
360 績效評價方法是伴隨經濟、 科技的飛速發展而產生的，面對越來越快的市場變化，行政組織文化也需要不斷去適應這種變化。在網絡環境下，管理者職權范圍不斷擴大，管理環境更加復雜、多變，職員與行政組織之間的關系模式也在發生著前所未有的調整和變化， 傳統的自上而下的評價方式變成了多維度評價（網絡評價與現實評價），因此，360 績效評價方法順應時代變化，符合現代科學管理的要求，而多角度的評價方法， 更符合現代復雜、 多變的環境， 能使被評者努力工作的過程和業績在考核中體現出來，并獲得比較客觀的評價。
作為一種提高行政組織業績的方法，360 績效評價方法得到了廣泛的應用。但調查發現，真正能從中獲得績效提高的行政組織并不多。 一項針對 540個行政組織的調查發現， 使用這一評價模式獲得績效提高的占 1/3,沒什么作用的占 1/3,還有起反作用的 1/3,不僅造成評價者與被評價者關系緊張，還對行政組織績效產生了負面影響。
數據分析顯示， 造成績效低下的原因主要是某些行政組織盲目照搬，不結合本組織的實際情況，忽略了行政組織文化的影響。 中國的文化傳統是講究“和為貴”,當個人間利益不沖突的情況下，一般不會對他人提意見，甚至在無傷大雅、有共同利害的情況下，評價者和被評價者之間會建立合作關系，你好我也好，典型的老好人思想，這在很大程度上使 360 績效評價方法提高組織績效的實際效果大打折扣。 反之，評價者和被評價者之間互相提意見、揭發對方的錯誤，其損失會更多。因此，為了各自利益最大化，必然采取對自己最有利的策略， 這也符合經濟學中的利益最大化原則， 我們可以采用博弈論來說明這個問題。
我們假定職員甲是 360 績效評價方法體系中的被評價者，職員乙是職員甲的服務對象，也就是說兩者互為評價對象，也就產生了利益關系[7]. 假定兩者工作都有失誤，都面臨揭發與不揭發兩種選擇。如果兩人都揭發，則各損失 3 個效用，兩人都不揭發，則各損失 1 個效用，一人揭發一人不揭發，揭發者損失為 0,不揭發者損失為 6 個效用[7]. 為了各自利益的最大化，他們必然會采取對自己最有利的策略，這些結果可總結為一個矩陣，如下表。
上表是一個反映成員真實績效的情況，但是，上面的例子中的博弈是一次博弈，如果博弈重復多次，情況會有不同。 實踐證明，當這種考評重復多次，成員間會逐漸采取一些簡單的策略而促成事實的合作，一個通常的策略就是所謂的“上有政策，下有對策”,職員之間相互掩蓋工作失誤，形成共同失誤，造成法不責眾的局面，僥幸過關，現在的職務共同犯罪就是例子。 在這樣的狀況下， 使用 360 績效評價方法， 即使使用多次， 成員間的評分分值幾乎沒有差別，績效分值也幾乎相等[8],因此，對成員的績效考核也就失去了有效性。
三、完善 360 績效評價方法的對策
為了使 360 績效評價方法適合國情， 符合行政組織文化要求，使人們更容易接受考核方法，增加該評價方法的有效性，應從改進評價指標入手，采用多層次、多角度的考核指標，實現考核的客觀、公正；考核指標的確定，應由組織人事部門專業人員、行政部門資深人員、管理人員和普通管理人員共同制定，保證考核指標的合理性；同時，可以結合傳統的民主評議方式， 使其更符合帶有中國文化特征的行政組織文化的要求。
行政組織引入 360 績效評價方法， 目的是促進成員個人的發展，對成員個人來說，有利于個人價值的實現。從這個角度引入 360 績效評價方法，評價者做出的評價更客觀、公正，被評價者也會容易接受，這對提高組織績效非常有效。 而當 360 績效評價方法目的是用于職位晉升、薪酬確定管理時，由于收入分配利益的關系， 評價者和被評價者之間就會互相懷疑評價的真實性，相應作出不客觀的評價，出現不真實的評價結果，甚至出現相互間猜疑、不信任，造成人為的人際關系緊張。
而傳統的績效考核方法，主要用于成員晉職、薪酬管理等方面考核，在這方面，有成熟的、有效的考核機制。因此，這兩個系統應互相補充，協同考核，才會使績效考試客觀、公正，提高其成員的使命感、工作責任感，使組織績效得以提高。 當條件成熟時，經過一段時間適應， 讓人們逐漸接受這種新的考評工具。
為做好績效考核，首先要制定績效評價規則，讓考核者有法可依；其次要評價者熟悉規則，明白考評程序；第三要預先進行模擬練習，減少錯誤，提高評價的準確性；第四要提高評價人員的責任感，確?？己斯ぷ鞯墓?。
參考文獻：
[1]張 保 國。360 度 績 效 評估 的 實 施 與 思 考[J].中 國人 力資 源 開發，2002（6）。
[2]尹 爽。試 論 行政組織績 效 的 提 高 ---基 于 行 政 文化 視 角 下的考量[J].黨政干部學刊，2009（4）。
